人本视野下的学校人力资源开发
一、学校人力资源开发的内涵 （p199）
学校人力资源开发就是以学习为基础，以创新为动力，对学校教职工的劳动能力，特别是智力潜能进行测定，科学合理地开发、组织和使用，持续不断地增强学校成员的能力，形成群体合力，提高学校整体效能的管理活动。
人力资源管理与传统的人事管理之不同：
1、人力资源管理更具有战略性、整体性和未来性；
2、它将教职工视为学校的第一资源，更注重对教职工潜在能力的开发；
3、它贯穿的是人本理念；
4、强调的是学校的内涵发展，把主要注意力放到提高现有教师队伍的内在价值和教学科研能力上来。
二、学校中的人本管理
1、彼德原理与人的能力储备 （p200）
彼德原理（The Peter Principle）是由美国心理学家、管理学家劳伦斯•彼德先生提出的。
彼德原理认为，每一个人都有可能从一个有能力的职务提升到一个无能力的职务，很少有人为留在胜任的职位上而感到满足，每个人最后将由能胜任的阶层晋升到他不能胜任的阶层。
彼德原理告诉人们，要胜任工作，获得提升，必须不断的学习、更新和提升自我，不断突破自己的能力上限，超越自我，从而适应新的岗位，并在新的岗位上取得成就。
因此，教职工要获得提升，取得出色的工作成绩，胜任新的工作岗位，最好的途径就是根据岗位要求不断学习，改变自身知识结构和能力现状。
2、优势理论与人的职业生涯设计 (p202)
优势理论认为，每个人都有其优势领域，成功之道在于最大限度地发挥自己的优势，设法控制弱点，继而把自身的优势磨砺得更加犀利。
优势理论提出，一流的组织不仅要接受员工各个不同的现实，而且要充分利用这些不同，发现每个员工的才干，然后对其定位和培养，让其才干转变为自身优势。
因此，学校要注重发现员工和学生的特长、才干、智能强项和优势领域，正视弱点，并对其职业生涯进行合理设计和规划。
在员工职业生涯设计上，首先要帮助员工对自己进行正确的认识，然后帮助设定职业发展目标，最后提供职业发展信息和职业咨询，制定人力资源开发策略。
3、帕雷托定律与人才的黄金搭配 (p205)
帕雷托定律（Pareto’s Law）是由意大利经济学家帕雷托发明的。
帕雷托定律认为，在任何一组东西中，最重要的只占其中一小部分，约20%，其余80%尽管是多数，却是次要的，事物80%的价值集中于20%的组成部分之中, 因此又称二八定律。
帕雷托定律揭示的是人力资源管理的能级结构，反映了在任何特定群体中一小部分关键力量与大部分员工之间的关系，其核心是如何在组织中实现人才资源的黄金搭配，努力挖掘组织和个人的潜能，提高组织和个人的工作效率。
因此，学校要形成良好的用人机制，围绕学校目标和总体发展战略，对现有各层次、各类型人才进行合理调配和有效使用，让不同能级的人互相搭配，周期性地调整，形成一个最佳的能力场，达到人才的新陈代谢、优化组合和黄金搭配。
第二节 教师管理与教师专业发展
主要介绍教师专业成长规律、教师专业发展和对学校教师管理制度的反思。
一、教师的专业成长规律与教师管理
1、教师的职业生涯与生命周期理论 (p210-211)
教师的专业成长体现出阶段性的成长周期，蕴涵着一般性趋势。
教师生命周期理论就是以探讨和解释教师在历经职前、入职、在职和离职整个职业生涯发展过程中所呈现的阶段性规律为主旨的理论。
斯帖菲从人本主义的自我实现理论提出教师职业生涯包括五个阶段：预想生涯阶段、专家生涯阶段、退缩生涯阶段、更新生涯阶段和退出生涯阶段。
我国学者白益民博士提出“自我更新”取向的教师专业发展包括五个阶段：非关注阶段、虚拟关注阶段、生存关注阶段、任务关注阶段和自我更新关注阶段。探寻教师职业生涯的主要目的是期望管理者对教师的管理和培训要遵循差异性原则，帮助教师合理地进行职业生涯设计。
教师职业生涯的特点：
第一、教师职业生涯是一个动态的螺旋上升的持续的过程。在这漫漫职业生涯中，教师要始终不渝地追求和致力于自己的专业发展；
第二，具有阶段性。由一个不成熟到相对成熟的专业人员、教师要经历一系列的专业发展阶段。但发展阶段并没有截然的分界点；
第三、发展的每一阶段都有关联性，都面临困难和抉择，如果能把握早期的阶段任务、对下一阶段的专业发展十分有利；
第四，每位教师成长所需经历的时间会因个人的个别差异及外部环境的冲击而有不同；第五，学校是教师专业发展的主要平台，教师的专业发展主要是在教学实践岗位中逐步形成并发展的、教师任职的学校是其发展的主要环境；
第六，处于不同发展阶段和时期的教师，关注的重点和需求不同，主要活动也不同
2、导师制：新入职教师成长的有效策略 （p213-214）
新入职教师指师范院校毕业的应届毕业生初任教职或其他获得教师资格证书刚踏上教师工作岗位的教师。
这一时期的突出特点是骤变与适应，面临着各种问题和困惑。角色的转换、环境的改变、理想与现实的反差等需要管理者采取有效举措，帮助他们适应新角色。
导师制是帮助新入职教师站稳讲台、快速成长的有效策略。这一制度既可以促进新教师尽快适应工作岗位，又可以促进指导教师专业提升。
建立一支良好的导师队伍是导师制的关键，要明确导师的职责、标准和对新教师的指导活动，指导方式要不拘一格，注重新教师教学特色的培养。
二、教师的专业发展与校本培训
1、校本培训的内涵与特点 （p215）
校本培训是以学校中的教师为对象，立足于学校岗位的实际需要，由学校负责培训的内容、时间、方式和教师的组织，目标是解决本校教师专业发展中存在的问题，提高教师的教育教学能力。
校本培训的根本特点是：
强化了教师的专业实践；
让教师在工作中学习；
把培训与教育教学、教研实践整合起来；
在工作中促进教师个体和教师团队的提高与发展。
2、教师团队成长 (p216-217)
教师职业成长需要在群体中孕育。
教师团队是来自不同学科、不同年级、不同发展阶段的教师在共同目标指引下，形成共同的价值追求，自愿通过不同方式组成团队。
校本培训下的教师团队成长方式主要有：
集体备课、课例研究、示范教学、研习、协作上课和协作教研。
三、教师激励与学校教师管理制度的反思
激励是管理者或组织遵循人的行为规律，通过设计和运用多种有效的方法和手段来激发、引导、保持和规划组织成员的行为，最大限度地激发成员的积极性、主动性，以有效地实现组织及其成员个人目标的系统活动。（p218）
调动教师工作积极性、主动性的途径之一就是使教师处于良好的激励环境中。
1、校内晋升制度 (p219)
教师专业技术职务的晋升是对其工作业绩的最具体、最有价值的肯定和奖励。
职称晋升，一方面优化配置教师资源，有效调动和保持教师工作热情，另一方面，在教师内部引入竞争机制，可以促进教师不断学习和提升业务能力。
针对教师职称晋升论资排辈、上级下达名额和能上不能下等弊端，校内晋升制度是有效开发校内人力资源的激励机制。这一机制以教师工作成就为导向，评聘统一于单位内部。其特点是：
第一、晋升是一种动态管理，注重职称聘任后的激励和监督；
第二、不受名额限制，只受标准限制；
第三、发挥和加大了学校用人的自主权。
2、宽带工资制度（p220）
宽带薪酬就是在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围，取消原来狭窄的工资级别带来的工作间明显的等级差别，同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。
带是指工资级别，宽带指工资等级对应的工资浮动范围加宽。
宽带工资制度打破了传统的工资结构所维护和强化的等级观念，强调业绩，提倡个人职业发展和专业成长，创设了一种以绩效和能力为导向的学校文化。
这一制度有利于建立起以绩效和能力为导向的工资管理制度，体现按劳分配的原则。
在实施时要注重教师工作绩效的个性化考核和管理，体现公平、公正原则。
3、末位淘汰制度 (p221-224)
末位淘汰制指经过考核后将排名相对在后的人选淘汰的一种制度。
不同地区和学校，教师末位淘汰制的表现形式也不同。
这一制度将竞争机制引入学校，在一定程度上对调整教师队伍、激励教师发展和激发教师工作积极性有一定作用。但其前提是要有一个权威的、各方认同的“末位”标准和量化考评体系，而目前教师评价问题重重。
从人力资源开发角度、经济学视角、法律角度和学生发展和合作教学角度来看，末位淘汰制这种简单的方式不能有效解决人力资源管理问题，在中小学并不是一个合理的机制。教师流动重在激活，而非淘汰。
第三节 校长专业化与校长培训
主要介绍校长专业化的内涵、校长成长规律和校长专业发展与培训。
一、校长专业化的内涵 (p228)
从职业具备的特征来看，校长是一门职业。（p226）
从专业的含义和特点来看，校长职业还没有发展成为一门成熟的专业，是一个形成中的专业。(p227)
对校长职业的专业品质和专业化程度不断提高的过程就是校长专业化，其内涵是：
1、从职业群体的角度看，校长专业化是指校长职业由准专业阶段向专业阶段不断发展，逐渐符合专业标准，成为专门性职业并获得相应的专业地位的动态过程；
2、从校长个体角度看，指校长个体专业持续发展、日臻完善的过程；
3、从本质上来说，校长专业化强调的是校长成长和发展的动态过程。
二、校长专业化与职业化 (p225-228)
校长职业化过程和校长专业化过程不是严格对立的，职业化是专业化的前提和基础；专业化是职业发展的高级阶段，体现着职业的成熟度。二者是同一条道路上的不同阶段。
三、校长的成长规律与校长任用制度
1、校长成长规律 (p231)
校长成长指由不是校长到担任校长以后的由非校长角色认知到对任职校长比较熟悉、逐步称职、成熟、完善的过程。
校长成长是校长专业化水平不断提高的过程，要经历职前预备期、适应期、称职期和成熟期四个前后衔接的时期。
这四个时期一个动态的系统，各时期相互衔接，又有质的区别。
另外，校长的成长是一个开放的系统，要经历一个从无序到有序、从不平衡到平衡、从不稳定到稳定的过程，多种元素协同共振。
2、校长任用制度检视 (p233-234)
校长的任用制度主要有委任制、考任制、聘任制、选任制和综合制。
目前，校长任用方面存在许多问题，亟需建立一种科学完善的任用机制。
改革校长任用制度可以从以下方面入手：
建立严格的校长选拔机制；
规定任期，建立健全评价、监控机制和流动机制；
严格执行校长资格证书制度。
3、导师制与新任管理者的入职策略 (p235-236)
入职过程是校长成长的关键阶段。
新任校长导师制指初任校长在导师校长的指导与帮助下，通过参与学校行政和管理活动，遭遇挫折、发现问题进而澄清价值观念，寻求解决问题的办法，并通过不断反思、批判与对话，了解校长工作的内涵、校长所应具备的专业素质结构和具体从事的工作的制度。
校长入职活动包括信息适应活动和人事适应活动，导师制有利于新任校长顺利渡过适应期和为学校选择最佳的校长，同时也有助于导师校长的专业提升。
选择优秀的导师校长是导师制有效实施的关键。因此，要明确导师校长的任职条件，在指导方式上要多样化。
四、校长专业发展与校长培训
1、校长开发项目 (p236-238)
校长的职业角色主要是领导者、管理者和教育者，这就决定了校长专业结构的复杂性。因此，设计校长开发项目宏观上应从校长个性品质、教育和管理信念、专业知识、专业能力等领域着手。
在实践中要注意，开发项目要全面、具体，项目要有针对性，争取外部环境的支持，注重个别问题的研究，尊重校长个人成长规律，选择可接受、易接受的形式。
2、校长专业化的培训模式 (p238-240)
校长职前培训和在职培训是校长教育的两个基本组成部分。
在分析和借鉴国内外校长培训研究成果的基础上，校长职前培训和在职培训的模式主要有：
讲授模式、实习模式、省思模式、“现场”模拟、案例教学、研修培训模式等。
实践中注重培训模式多元化构建和个体差异，注重培训主体的自我选择、自我设计、自我发展。
