中国人的聪明世人皆知，在企业管理进步方面可见一斑，特别是引进或复制西方管理模式几几乎到蹬峰造极的地步，时下企业管理界出现频率较高的几个词中就常见到管理模式复制，先是复制世界500强企业的管理模式，然后就是企业内部成功管理经验的复制。以前随处可以看到海尔将自己成功的管理模式复制到被其收购企业的管理中的资讯。当然时下听得最多的就是从联想集团主席杨元庆口中常说的“把联想集团在国内成功的PC销售模式复制到世界各个新开拓的地区去”。
    中国企业除在经营战略上复制500强，在其它管理层面同样随处可见复制的影子，在这个过程中，部分企业管理得到了提升，并成功将复制过来的管理模式转化成为符合自己企业特点的管理。但是也有不少企业因为消化能力不强，在这个过程中付出了沉重的代价还不清楚是怎么回事。其实这其中道理是显而易见的，因为中国这部分企业成长的历史社会环境，管理经验积累的基础和文化观念都不一样，在人家那个环境里取得成功的经验生搬硬套到中中环境中成长起来的企业里是吃不消的，这几年来在人力资源管理中，很多世界500强成功运用的“末位淘汰制”搬到中国民企绩效考核结果的运用中所产生的最明显的负作用就是造成大量很有发展潜质的人才流失，其原因无非有以下几个：
    一、 企业管理的精细化程度不同
    在大型外资企业的做管理的人相信都知道，它们的管理非常完善，业务流程划分不但清晰也很精细，岗位和工作量设置非常科学合理，一个人到一个岗位上基本上是一个萝卜个一个坑，一个这一个岗位工作且会做到很精专，这种精细的分工为绩效考核实行末位淘汰做好基础准备。一是评价一个人的绩效和淘汰的标准非常清楚，每个人干得好与坏全凭考核数据说了算；二是由于岗位职责划分相对简单明确，无论谁走了影响都不大，一个新人来后可以在较短时间内迅速胜任岗位，避免由于岗位工作设置复杂新人短时间内玩不转的风险。而中国民企无论是组织架构和岗位设置，还是业务流程划分，大多是以工作饱和度为衡量的出发点。为了让员工多干活，老板恨不得把几个岗位的工作量设置在一个岗位上，让一个人干几个人的活，也就是武术方面常说的散打，一个萝卜几个坑，在岗位分工的细致程度和岗位职责的明确方面有着十分明显的差距。一个人要根据需要在同一时间或是在不同阶段承担几工作，而且因为这些民企大都在快速成长型的企业，人员的工作责任会不断地随企业发展而变化，给绩效评价工作带来不便，如果一定要评价，并且将结果用作末位淘汰的依据，这样会造成两方面不良影响：一是评价结果不公；二是抹杀企业文化发挥的良好作用。
    例如一个快速成长型的企业如果以销售额或利润率和销售成本作为考核区域经理的标准，对于市场成熟的区域经理和正在开拓市场的新区域经理是不公平的。因为公司在开拓新的市场区域时为了先做好市场占有率而必须付出较的销售成本，从短期来看可能没有成熟区域利润高，但从长期来看会有很好的前景，你要是以这个为标准而将新开拓的区域经理末位淘汰掉显然是不合适的。所以，当民企在管理上还不能做到一定的精细度时就实行末位淘汰制，一定会给企业发展带来风险。一个人被淘汰了，新人又不能马上到位，严重影响企业的正常运营。
    二、人才培养体系完善程度不同
    500强企业大都有着较长的成长历史，在这个漫长的发展过程中早已积累和沉淀下了丰富的经验，建立起完善的培训体系，为员工创造了良好的内部学习平台，在较短的时间内就能将人才培养出来，这为它们在绩效考核中实行末位淘汰制创造了条件。而大多数民企在连培训和学习的意识都还没有的情况下就实行末位淘汰制显然是盲从，你培养不出人来还把以前勉强可以用的人给淘汰掉了谁来给你干活？你有足够的优势来吸引人才吗？
    三、企业美誉度和品牌影响力不同
    在绩效考核中实行末位淘汰制的500强企业都有着良好美誉度品牌影响力，在社会上名声极好，品牌得到社会大众认可和接受。大部分民企和它们在这方面的差距更大，不可能在短时期内能迎头赶上，或有所超越。所以，优秀的人才在择业时大多数人首先被它们的品牌影响力吸引了过去，加上经济实力的限制，民企从一开始就处于下风，在人才竞争中毫无优势可言。不少民企近年来虽然给别人开条件时也有了一定的提高，但在企业品牌影响程度上缺乏吸引力，人才在考虑品牌企业对其长期的职业生涯产生的积极影响后还是首选品牌企业，流向那些具有强大品牌吸引力的企业。所以，民企在吸引人才的前提条件还没解决之前谈末位淘汰可以吗？