坦率地说，我们业内大部分管理软件演示总体来讲不是特别理想，并没有深入打动用户。它为什么不理想呢？我个人认为有六个大的原因。

第一是演示没有整体策划。

成功的演示绝对不仅仅是两个小时的精彩发挥，要保证这个精彩发挥，必须做大量的基础工作才行。好的演示一般都有一个人在精心进行整个演示活动的策划，是整个项目商务活动中必要的一环，而不是一个在孤立准备的活动。

商务人员往往期望有一个“高”人，到现场做一个精彩绝伦的演示，让竞争对手甘拜下风，让用户眼前一亮，然后再四平八稳的把事情摆平，这种事情基本上不存在。

之所以某些人演示做的好一点，只是因为他准备的比别人多得多，如果演示者平时每天花半小时去演示，三个月后水平将是非常厉害的。

而现在许多人因为有某个单子才想起要准备演示，这个时候自己能演示什么呢？只好先看看谁能搞定这个事。这样必然会导致某几个人水平越来越厉害，而大家都不厉害，业务肯定做不好，都找这几个人，这几个人累死，而自己做业务总是束手束脚嘛，这不是一个很好的方法。

只要做好准备，每个人都能成功的做演示。要做好演示就不要随意演示。

不要以为产品有几个亮点，商务人员就想给用户“镇”一把。想这样演示的，因为准备不足，或者没有套路，结果用户第一眼就看不中，会不断的让你演示，反反复复。

结果干了一件什么事呢？不断给别人启蒙，摘桃子的是别人。

即使在一次演示中效果很好也不意味着项目就是你的，而是在成功演示后安排大量后续工作。一般管理软件项目周期很长，在短期之内，你不做太多投入把大单搞下来，但一定会有一个很密集的时间，投入了密集的资源做一系列的事，让上上下下都认可你了，后面再按部就班进行。

这就要求要提前规划演示，一般商务人员要提高半年或一年判断大概在什么时候演示比较合适。

策划什么呢？

第一要演示哪些东西让用户很接受。

如果要想知道这个事，首先要通过接触对企业基本业务做个判断，判断以后安排技术工程师，或总部协调资源进行一次到位的调研，然后提前半年、一年准备，做一个相对来说比较和企业个性化特征吻合的配置，这叫技术准备。

第二，如果安排演示，一定要考虑演示达到目的了，后续最理想的工作安排是什么？是不是可以马上安排用户和公司考察，这样他会在一个很高的情绪下不断认可公司实力。

一定要考虑，演示以后效果好怎么，效果不好怎么办？我们往往是演示了就完了，其实这个事根本没完。

第三，演示给谁看，一定要保证这个人到位。

演示的时间宁可推迟，一定要保证你希望来看的人一定要到场，如果不在场，就不要演示，没有意义。

第二是演示没有套路。

很多人对软件理解不同，喜欢按照自己的思路去发挥，每个人都进行发挥，结果导致整个公司的演示没有统一的套路。

如果没有统一演示套路，演示行为就无法标准化，没有标准化的东西在管理上很难受控，也就很难保证质量，很可能某几个人演示很不错，大部分人演示不到位，那就赶紧把这几个人的套路标准化并推广。虽然企业有很多差异，但还是可以寻求共性，无非是针对不同类型多准备几种统一的套路。

套路是一致的，但并非是说所有的人都在背台词，而是说所有的人用比较一致的思路去讨论问题，谈问题的实现方案，特别是一些共性的问题。

第三是套话理念太多。

在策划演示套路时要更多考虑一个问题，不是我们有什么功能，而是这些功能按业务能不能串起来。在考虑演示内容时，不要空谈理念，在讲到一个业务线的时候，把想法拔高一下，在合适的时候自然地带出来。

如果大量在谈理念，一是低估了用户的知识面，二是提高了用户的期望值，三是大量时间并没有让用户看到实在的东西，谁也不会下决心购买概念，用户特别是技术型用户更愿意看到实际的内容，对于高管，在交流时谈谈理念可能更合适。

演示不能单调的只是将PPT的内容念出来而已，PPT的内容要简单，主题明确，而演讲者脑子里的东西则一定要充分口语化表达。

第四是演示时机不好。

过早演示往往是演示效果不佳的一个重要原因，很多客户经理其实缺乏销售管理软件的经验和从容自信，也缺少业务内涵，因此当发现一个项目信息后，他们往往不知道下一步可以做什么，要么被动地随着用户要求走，要么就积极主动创造调研和演示的机会，期望通过一次良好的演示或者用户考察达到他们想要的目的。

实际上一个大的管理软件项目售前周期是很长的，匆匆忙忙去调研演示，效果往往不好。我本人发现在长期跟踪的项目上，往往是早起的鸟儿没虫吃。不要怕耽误一个月两个月时间，可以按部就班进行，当然那些客户经理自己都没有跟踪，主动找上门来的紧急客户项目例外。

为什么呢？一般客户不可能一开始就完整知道这个概念和自己的业务需求，经过很多供应商多轮次攻关后，客户才能比较清楚一些概念和自己的业务需求关系，也就比较容易看懂演示，演示也能达到目的。

大项目上是不会有太多的演示机会的，特别是在多竞争对手情况下，宁可等到公司准备就绪，确定演示策划和实现计划后，才能客户预约，哪怕耽误一些时间也不用担心，给客户解释清楚，一般都会理解的。越是急着演示越可能成为用户启蒙者，而不是签单者。

第五是演示人员能力不足。

演示这个工作不是谁都可以做的，它对人员综合能力有极高的要求，显然这种能力人员在任何一个公司都是稀缺资源，但是几乎每个大项目都需要进行演示，在拥有能力的人员不能到位的情况下，只好用能力不足的人员去做演示，自然效果不佳。

第六是演示准备周期太长

很多项目用户提出要求演示，客户经理为了表示对项目的重视，也为自己争取到一个表现的机会，一定是满口应承。

应承过后很多客户经理就会陷入困境，迟迟不能调度到演示人员去现场演示。如果让自己或技术支持去讲，肯定是讲不清楚，达不到效果。

如果让公司顾问来讲，顾问太少，单子太多，都不知道什么时候才能轮到自己这里，即使来了一个顾问，也是没有什么准备，匆匆忙忙，效果也不一定好。

当用户发现供应商对答应的演示时间一拖再拖，就容易怀疑供应商的组织能力和产品实际水平，最终演示时也不能足够重视，结果参与人员不足，自然难以达到效果。

所以作为一个软件企业要想办法让演示组织工作程序化，演示套路标准化，有一个团队在全力支持演示各个环节工作。软件企业让可能要进行演示的人员不断练习，保证每个人演示可以达到一个基本的质量，保证企业随时具备四到五个可调度，能清楚演示自己主导产品人员是非常重要的基础工作。