产品 Product：生产出来的、可量化的物件，既可以是终端产物，也可以是组成部分。产品的其他名称有“物资”和“物品”。比较“成果”，参见“可交付成果”。
产品范围 Product Scope：某项产品、服务或成果所具有的特征和功能。
产品范围描述 Product Scope Description：对产品范围的书面叙述性描述。
产品分析 Product Analysis：在以产品为可交付成果的项目上，用来定义范围的一种工具。通常，针对产品提问并回答，形成对将要生产的产品的用途、特征和其他方面的描述。
产品生命周期 Product Life Cycle：代表一个产品从概念、交付、成长、成熟到衰退的整个演变过程的一系列阶段。
成本补偿合同 Cost-Reimbursable Contract：合同类型的一种，向卖方支付实际成本加费用（通常代表卖方的利润）。成本补偿合同经常包括激励条款，规定当卖方达到或超过相关项目目标（如进度或总成本目标）时，可以从买方得到一笔激励金或奖金。
成本管理计划 Cost Management Plan：项目或项目集管理计划的组成部分，描述如何规划、安排和控制成本。
成本汇总 Cost Aggregation：在项目WBS的某个层次或成本控制账户上，对与各工作包相关的较低层次的成本估算进行汇总。
成本基准 Cost Baseline：经过批准的、按时间段分配的项目预算，不包括任何管理储备，只有通过正式的变更控制程序才能进行变更，用作与实际结果进行比较的依据。
成本绩效指数 Cost Performance Index (CPI)：测量预算资源的成本效率的一种指标，表示为挣值与实际成本之比。
成本加固定费用合同 Cost Plus Fixed Fee Contract (CPFF)：成本补偿合同的一种类型，买方为卖方报销可列支成本（可列支成本由合同确定），再加上一笔固定数额的利润（费用）。
成本加激励费用合同 Cost Plus Incentive Fee Contract (CPIF)：成本补偿合同的一种类型，买方为卖方报销可列支成本（可列支成本由合同确定），并且卖方在达到规定绩效标准时赚取利润。
成本加奖励费用合同 Cost Plus Award Fee Contracts (CPAF)：合同的一种类型，向卖方支付已完工作的全部合法实际成本，再加上一笔奖励费用作为卖方的利润。
成本偏差 Cost Variance (CV)：在某个给定时间点，预算亏空或盈余量，表示为挣值与实际成本之差。
成本效益分析 Cost-Benefit Analysis：用来比较项目成本与其带来的收益的财务分析工具。
成果 Result：实施项目管理过程和活动所产生的输出。成果包括结果（如整合的系统、修订后的过程、重组后的组织、完成的测试、经培训的人员等）和文件（如政策、计划、研究报告、程序、规范、报告等）。比较“产品”，参见“可交付成果”。
程序 Procedure：用来达成稳定的绩效或结果的既定方法，通常表述为执行某个过程的顺序步骤。
持续时间 Duration (DU or DUR)：完成某进度活动或工作分解结构组件所需的工作时段总数（不包括节假日或其他非工作时段）。通常用工作日或工作周表示，有时被错误地等同于“自然流逝时间”。比较“人力投入”。
冲突管理 Conflict Management：为解决冲突而对冲突情形进行的处理、控制和指导。
储备 Reserve：为减轻成本和／或进度风险，而在项目管理计划中所设的一种准备。使用时常加修饰词（如管理储备、应急储备），以进一步说明其用于减轻何种风险。
储备分析 Reserve Analysis：一种分析技术，用来明确项目管理计划各组成部分的基本特征及其相互关系，从而为项目的工期、预算、成本估算或资金需求设定储备。
触发条件 Trigger Condition：表明风险即将发生的事件或情形。
创建工作分解结构 Create WBS：将项目可交付成果和项目工作分解为较小的、更易于管理的组件的过程。
词典 WBS Dictionary WBS：针对每个工作分解结构组件，详细描述可交付成果、活动和进度信息的文件。
次关键活动 Near-Critical Activity：总浮动时间很小的进度活动。“次关键”概念适用于进度活动或进度网络路径。总浮动时间小于多少才算次关键，取决于专家判断，而且因项目而异。
次生风险 Secondary Risk：由于实施风险应对措施而直接产生的风险。
大多数原则 Majority：获得群体中50%以上的人的支持。
弹回计划 Fallback Plan：包含一组备用的行动和任务，以便在主计划因问题、风险或其他原因而废弃时采用。
德尔菲技术 Delphi Technique：组织专家就某一专题达成一致意见的一种信息收集技术。相关专家匿名参与。组织者使用调查问卷就一个重要项目事项征询意见，然后对专家的答卷进
行归纳，并把结果发还给专家做进一步评论。这个过程重复几轮后，就可能取得一致意见。德尔菲技术有助于减轻数据的偏倚，防止任何个人对结果产生不恰当的影响。
等级 Grade：用以区分功能相同（如锤子）但质量要求不同（如不同的锤子可能需要承受大小不同的力）的对象的类别或级别。
调整提前量与滞后量 Adjusting Leads and Lags：项目执行过程中使用的，让进度落后的项目活动追赶上计划的一种技术。
迭代型生命周期 Iterative Life Cycle：项目生命周期的一种。在项目生命周期的早期，基本确定项目范围，但是要随项目团队对产品理解程度的逐步提高，例行修改时间估算和成本估算。迭代方法是通过一系列重复循环来开发产品，而增量方法是渐进地增加产品功能。
定量风险分析和建模技术 Quantitative Risk Analysis and Modeling Techniques：一些常用的技术，包括面向事件和面向项目的分析方法。
定义范围 Define Scope：制定项目和产品详细描述的过程。
定义活动 Define Activities：识别和记录为完成项目可交付成果而须采取的具体行动的过程。
独裁 Dictatorship：群体决策技术的一种，一个人为群体做出决策。
独立估算 Independent Estimates：使用第三方来获取和分析信息，以支持对成本、进度或其他事项的预测的过程。
独立型活动 Discrete Effort：可以被规划、度量并会产生具体结果的活动。（注：独立型活动是挣值管理中为考核工作绩效而采用的三种活动类型之一。）
多标准决策分析 Multi-Criteria Decision Analysis：借助决策矩阵，用系统分析方法建立诸如风险水平、不确定性和价值收益等多种标准，从而对众多方案进行评估和排序的一种技术。
发起人 Sponsor：为项目、项目集或项目组合提供资源和支持的个人或团体，负责为成功创造条件。
发起组织 Sponsoring Organization：负责提供项目发起人并为项目输送资金或其他资源的实体。
法规 Regulation：政府机构对产品、过程或服务的特征的要求，包括政府强制遵守的相关管理规定。
返工 Rework：为了使有缺陷或非一致的部件达到要求或符合规范而采取的行动。
范围 Scope：项目所提供的产品、服务和成果的总和。参见“项目范围”和“产品范围”。
范围变更 Scope Change：项目范围的任何变更。范围变更几乎总会导致项目成本或进度的调整。
范围管理计划 Scope Management Plan：项目或项目集管理计划的组成部分，描述将如何定义、制定、监督、控制和确认项目范围。
范围基准 Scope Baseline：经过批准的范围说明书、工作分解结构（WBS）和相应的WBS词典，只有通过正式的变更控制程序才能进行变更，用作比较的依据。
范围蔓延 Scope Creep：未对时间、成本和资源做相应调整，未经控制的产品或项目范围的扩大。
方法论 Methodology：由专门的从业人员所采用的做法、技术、程序和规则所组成的体系。
访谈 Interviews：通过与干系人直接交谈，来获取信息的正式或非正式方法。
非一致性工作 Nonconformance Work：在质量成本的框架中，为处理那些因不能一次就把事情做对而造成的错误和失败的工作。在高效的质量管理体系中，非一致性工作的数量将趋于零。
费用 Fee：卖方所得报酬的一部分，代表利润。
分解 Decomposition：把项目范围和项目可交付成果逐步划分为更小、更便于管理的组成部分的技术。
分析技术 Analytical Techniques：根据可能的项目或环境变量变化及它们与其他变量之间的关系，对潜在后果进行评估、分析和预测的各种技术。
风险 Risk：一旦发生，会对一个或多个项目目标产生积极或消极影响的不确定事件或条件。
风险承受力 Risk Tolerance：组织或个人能承受的风险程度、数量或容量。
风险登记册 Risk Register：记录风险分析和应对规划的结果的文件。
风险分解结构 Risk Breakdown Structure (RBS)：根据风险类别展现风险的层级。
风险分类 Risk Categorization：按照风险来源（如使用风险分解结构）、受影响的项目区域（如使用工作分解结构），或其他有用的分类标准（如项目阶段），对项目风险进行分类，以明确受不确定性影响最大的项目区域。
风险管理计划 Risk Management Plan：项目、项目集或项目组合管理计划的组成部分，说明将如何安排与实施风险管理活动。
风险规避 Risk Avoidance：一种风险应对策略，项目团队采取行动来消除威胁，或保护项目免受风险影响。
风险减轻 Risk Mitigation：一种风险应对策略，项目团队采取行动降低风险发生的概率或造成的影响。
风险接受 Risk Acceptance：一种风险应对策略，项目团队决定接受风险的存在，而不采取任何措施，除非风险真的发生。
风险紧迫性评估 Risk Urgency Assessment：审查和确定那些比其他风险更早发生的风险的行动时间。
风险类别 Risk Category：对潜在风险成因的归组。
风险临界值 Risk Threshold：干系人特别关注的特定的不确定性程度或影响程度。低于风险临界值，组织将接受风险；高于风险临界值，组织将不能承受风险。
风险偏好 Risk Appetite：为了预期的回报，一个实体愿意承担不确定性的程度。
风险审计 Risk Audits：检查并记录风险应对措施在处理已识别风险及其根源方面的有效性，以及风险管理过程的有效性。
风险数据质量评估 Risk Data Quality Assessment：评估风险数据对风险管理的有用程度的一种技术。
风险再评估 Risk Reassessment：识别新风险，对现有风险进行再评估，以及已过时的风险。
风险转移 Risk Transference：一种风险应对策略，项目团队把威胁造成的影响连同应对责任一起转移给第三方。
浮动时间 Float：也叫“时差”。参见“总浮动时间”和“自由浮动时间”。
概括性活动 Summary Activity：作为单个活动来展示的，一组相关的进度活动的集合。
概率和影响矩阵 Probability and Impact Matrix：把每个风险发生的概率和一旦发生对项目目标的影响对应起来的一种表格。
概念/思维导图 Idea/Mind Mapping。把从头脑风暴中获得的创意整合成一张图的技术，以反映创意之间的共性与差异，激发新创意。
干系人 Stakeholder：能影响项目决策、活动或结果的个人、群体或组织，以及会受或自认为会受项目决策、活动或结果影响的个人、群体或组织。
干系人登记册 Stakeholder Register：记录项目干系人识别、评估和分类结果的项目文件。
干系人分析 Stakeholder Analysis：通过系统收集和分析各种定量与定性信息，来确定在整个项目中应该考虑哪些人的利益的一种技术。
干系人管理计划 Stakeholder Management Plan：项目管理计划的子计划，基于对干系人需求、利益和潜在影响的分析，定义用于有效调动干系人参与项目决策和执行的过程、程序、工具和技术。
甘特图 Gantt Chart：展示进度信息的条形图。纵向列示活动，横向列示日期，用横条表示活动自开始日期至结束日期的持续时间。
赶工 Crashing：增加资源，以最小的成本增加来压缩进度工期的一种技术。
根本原因分析 Root Cause Analysis：确定引起偏差、缺陷或风险的根本原因的一种分析技术。一项根本原因可能引起多项偏差、缺陷或风险。
工具 Tool：在创造产品或成果的活动中所使用的某种有形的东西，如模板或软件。
工料合同 Time and Material Contract (T&M)：兼具成本补偿和总价合同特征的一种混合的合同类型。与成本补偿合同相似，工料合同没有确定的最终价格，因为签订合同时并未确定工作总量。工料合同的合同价可以像成本补偿合同那样增长。另外，工料合同又与总价合同相似。例如，买卖双方一致同意了高级工程师的费率，那么单位费率就事先确定了。
工作包 Work Package：工作分解结构最低层的工作，针对这些工作开展成本和持续时间的估算和管理。
工作分解结构 Work Breakdown Structure (WBS)：对项目团队为实现项目目标、创建所需可交付成果而需要实施的全部工作范围的层级分解。
工作分解结构组件 Work Breakdown Structure Component：工作分解结构任意层次上的任何要素。
工作绩效报告 Work Performance Reports：为制定决策、采取行动或引起关注，而汇编工作绩效信息所形成的实物或电子项目文件。
