项目经理通过项目团队和其他干系人来完成工作。有效的项目经理应在技术、人际关系和概念技能等方面维持均衡，以便正确分析形势并合理应对。本附录将描述一些重要的人际关系技能，包括：

 领导力；

 团队建设；

 激励；

 沟通；

 影响力；

 决策；

 政治和文化意识；

 谈判；

 建立信任；

 冲突管理；

 教练技术。

虽然项目经理还要用到其他人际关系技能，但合理使用上述技能有助于项目经理高效地管理项目。

X3.1 领导力

领导力是指有能力让一个群体为了一个共同的目标而努力，并像一个团队那样去工作。一般地讲，领导力是指通过他人来完成工作的能力。尊重和信任，而非畏惧和顺从，是有效领导力的关键要素。尽管在项目的每个阶段都需要有效的领导力，但在项目的开始阶段特别需要，因为这个阶段的工作重点是与项目参与者沟通愿景，并激励和鼓舞他们取得优秀业绩。

在整个项目中，项目团队的领导者要负责建立和维持愿景、战略与沟通，培育信任和开展团队建设，影响、指导和监督团队工作，以及评估团队和项目的绩效。

X3.2 团队建设

团队建设是指帮助一组人围绕共同的目标，彼此之间以及与领导、外部干系人和组织之间协同工作。卓越的领导力和团队建设将形成团队协作。

团队建设活动包括任务（建立目标、定义和协商角色、职责与程序）和过程（为加强沟通、管理冲突、激励和领导而进行的人际关系行为）。要创建良好的团队环境，就需要处理项目团队的问题，并把其作为团队的事情去讨论，而不是指责个人。还可以通过以下做法进一步强化团队建设：获取高级管理层的支持，鼓励团队成员的责任感，引入适当的奖赏、认可和道德规范，建立团队归属感，有效管理冲突，促进团队成员之间的信任和开放式沟通，以及提供有效的领导等。

团队建设在项目前期至关重要，并应该在整个项目期间持续进行。项目环境的变化不可避免。为有效地管理这些变化，需要持续进行团队建设或在团队建设中融入新内容。有效的团队建设将带来互相信任、高质量的信息交流、更好的决策及有效的项目管理。

X3.3 激励

项目团队由具有不同背景、期望和个人目标的团队成员组成。项目的全面成功依赖项目团队的责任感，而这又与他们的激励程度直接相关。

项目环境中的激励，需要建立一种氛围，保证既实现项目目标，又针对个人最看重的方面，使团队成员得到最大限度的满足。这些方面包括工作满意度、工作挑战性、成就感、成功与成长、充分的经济回报及成员认为必要和重要的其他奖赏与认可。

X3.4 沟通

沟通一直被认为是决定项目成败的最重要原因之一。项目团队内部及项目经理、团队成员与外部干系人之间的有效沟通至关重要。开诚布公地沟通，是达到团队协作和优秀绩效的有效途径。它可以改进项目团队成员之间的关系，建立相互信任。

为实现有效沟通，项目经理应了解其他人的沟通风格、文化差异／规范、关系、个性及整个情境等。对这些因素的了解可促进相互理解，进而实现有效沟通。项目经理应识别各种沟通渠道，了解自己需要提供哪些信息、接收哪些信息，以及使用哪些人际关系技能来与诸多项目干系人进行有效沟通。应该通过团队建设活动来了解团队成员的沟通风格（如直接的、合作的、逻辑性的、探索性的，等等），以便项目经理在规划沟通时合理考虑关系和文化差异。

倾听是沟通的一个重要部分。倾听技术（包括主动和被动）有助于洞察问题所在、谈判与冲突管理策略、决策方法和问题解决方法。

X3.5 影响力

影响力是通过分享权力和使用人际关系技能，使他人为了共同目标而相互合作。可根据以下原则来影响团队成员：

 以身作则，始终表现出责任感；

 使决策过程透明；

 灵活使用人际关系技能，根据受众适时调整。

要巧妙并慎重地运用权力，重视长期协作。

X3.6 决策

项目经理常用的4种决策方式是：命令、咨询、协商和抛硬币（随机）。影响决策方式的主要因素有4个，即时间限制、信任程度、质量和接受程度。项目经理可单独决策，也可允许项目团队参与决策过程。项目经理和项目团队有时会使用决策模型或过程，如以下所示六阶段模型：

 问题定义。充分探究、澄清和定义问题；

 问题解决方案生成。通过头脑风暴延长创意过程，避免过早决策，以便得到多个解决方案；

 从创意到行动。确定评价标准，权衡备选方案的优缺点，选择最佳方案；

 方案行动规划。获取关键参与者对方案的认可及承诺，使方案能发挥作用；

 方案评估规划。进行事后分析与评价，总结经验教训；

 对结果和过程的评估。评估问题解决的彻底程度或项目目标的达成情况（是前一阶段的延伸）。

X3.7 政治和文化意识

在项目环境里，由于项目所涉及的人员往往拥有不同的行为规范、背景和期望，组织中的政治问题是无法避免的。巧妙地运用政治和权力有助于项目经理获得成功。反之，如果忽略或回避项目中的政治问题，并且不恰当地运用权力，则会使项目的管理工作陷入困境。

今天，项目经理身处全球化的环境，很多项目都存在于文化多样性的环境中。理解并利用文化差异，项目管理团队更有可能创建一个互相信任和共赢的氛围。文化差异可以同时表现在个人或集体层面上，并且可同时涉及内部和外部的干系人。管理文化多样性的一个有效途径是，了解不同的团队成员，并编制良好的沟通计划（作为整体项目计划的一个部分）。

行为层面的文化是指那些独立于地理位置、民族传统或所讲语言（通用语言或多种语言）的行为和期望。文化能影响工作速度、决策过程及未经充分规划就采取行动的冲动。在某些组织中，文化可能引发冲突，形成压力，进而影响项目经理和项目团队的绩效。

X3.8 谈判

谈判是指与利益相同或相反的人进行会谈以期达成妥协或协议。谈判是项目管理中的一项主要工作，如果做得好就可以提高项目成功的概率。

以下技巧和做法有助于谈判成功：

 分析形势；

 区分自己的想要与需要，也要区分对方的想要与需要；

 关注利益和问题，而非立场；

 索取多、给予少，但要符合实际；

 当你做出让步时，要表现得好像你在让出某些有价值的东西，而不是简单放弃；

 一定要让双方都感觉自己赢了。双赢是最好的谈判风格，但并非总能实现。如果可能，不要让对方在离开时觉得自己被占了便宜；

 认真倾听，清晰沟通。

X3.9 建立信任

在整个项目团队和其他关键干系人之间建立信任的能力，是高效团队领导力的关键组成部分。信任关系到合作、信息共享以及问题的有效解决。没有信任，就很难在参与项目的各干系人之间建立必要的良好关系。信任一旦被破坏，关系就会恶化、人员就会松散、合作就变得更加困难，甚至根本不可能。

以下措施可以帮助项目经理建立信任：

 采用开放式的、直接的沟通来解决问题；

 知会所有干系人，尤其是在所履行的承诺存在风险时；

 花时间与团队直接沟通，询问非假设性问题，充分了解影响团队的情形；

 直接、清晰地表达自己的需要或期望；

 不要由于担心出错而隐瞒信息，而要乐于分享信息，即使你可能是错的；

 接受创新，用直率的方式讨论问题或担忧；

 超越自身利益看问题；

 真正关心他人，避免让人觉得你的做法会损害他人利益。

X3.10 冲突管理

冲突在项目环境中不可避免。不一致的需求、对资源的竞争、沟通不畅以及其他诸多因素都可能成为冲突的起源。在项目环境中，冲突可能导致项目产生不良结果。但是，如果主动管理，冲突可以帮助团队找到更好的解决方案。项目经理必须能够找到冲突的原因，然后积极地管理冲突，从而最大程度地降低潜在的负面影响。在此基础上，项目团队才能交付更好的方案，从而提高项目成功的概率。

项目经理需要培养技能、积累经验，以便能够根据情形有效地调整自己的冲突管理风格。在项目环境下管理冲突，就需要在所有参与方之间建立基本信任，各方开诚布公地寻求解决冲突的积极方案。为了彻底解决问题，项目经理应该努力促进团队成员采用合作的方法。如果确实无法采用合作的方法，项目经理应该转而采用其他的主动管理方法来处理冲突，例如果断、包容、规避或妥协的方法。

管理冲突是项目经理所面对的重大挑战之一。为了带领团队成功应对冲突，项目经理需要动用其他所有的人际关系技能。

X3.11 教练技术

教练技术可以把项目团队的能力和绩效提升到更高的水平。教练技术通过授权和开发，帮助成员认识到自己的潜在能力。使用教练技术，可以帮助团队成员提升现有技能，也可以帮助他们掌握为保证项目成功所必需的新技能。教练技术有多种形式和方法。有时候，可以开展正式或非正式的培训，来提升技术能力或加强团队建设，并促进持续的人际互动。

面对绩效差的情况，也可以使用教练技术，帮助团队成员克服技能缺陷。教练不同于心理辅导。心理辅导关注的是团队成员“不愿做”的情形，而不是“不会做”的情形。如果团队成员由于缺乏技能、知识或经验，而没有实现或满足期望，那么就可以采用教练技术来帮助团队成员提升技能，使他们从“不会做”转化为“会做”。

教练技术是团队中的重要激励手段。随着团队成员技能、能力和自信的提升，他们就更愿意承担具有挑战性或要求严格的任务，团队会因此变得更高效。

X3.12 参考文献

Covey, S. R. “Seven Habits of Highly Effective People,” A Fireside Book, Simon and Schuster, New York, NY.

Dinsmore, P.C. “Human Factors in Project Management (Revised Edition),” American Management Association: New York, NY.

Levin, G. and Flannes, S. “Essential People Skills for Project Managers,” Management Concepts Inc., Vienna, VA.

Verma, V. K. “Organizing Projects for Success,” PMI, Newtown Square, PA.

Verma, V. K. “Human Resource Skills for the Project Manager,” PMI, Newtown Square, PA.

Verma, V. K. “Managing the Project Team,” PMI, Newtown Square, PA.

参考文献

[1] Project Management Institute. 2012. PMI Lexicon of Project Management Terms. Available from http://www.pmi.org/lexiconterms

[2] Project Management Institute. PMI Code of Ethics and Professional Conduct. Available from http://www.pmi.org/codeofethicsPDF

[3] Project Management Institute. 2013. The Standard for Program Management – Third Edition. Newtown Square, PA: PMI.

[4] Project Management Institute. 2013. The Standard for Portfolio Management – Third Edition. Newtown Square, PA: PMI.

[5] Project Management Institute. 2013. Organizational Project Management Maturity Model (OPM3®) – Third Edition. Newtown Square, PA: PMI (in press).

[6] International Standards Organization. 2008. ISO/IEC 15288:2008. Systems and Software Engineering – System Life Cycle Processes. Geneva, Switzerland: ISO.

[7] Project Management Institute. 2006. Practice Standard for Work Breakdown Structures (WBS) – Second Edition (Reaffirmed). Newtown Square, PA: PMI.

[8] Project Management Institute. 2011. Practice Standard for Scheduling – Second Edition. Newtown Square, PA: PMI.

[9] Project Management Institute. 2011. Practice Standard for Earned Value Management – Second Edition. Newtown Square, PA: PMI. [10] International Standards Organization. 2008. ISO 9000:2008. Quality Management Systems – Fundamentals and Vocabulary. Geneva, Switzerland: ISO. [11] International Standards Organization. 2004. ISO/IEC 2:2004. Standardization and Related Activities—General Vocabulary. Geneva, Switzerland: ISO.

[12] International Standards Organization. 2012. ISO 21500:2012 Guidance on Project Management. Geneva, Switzerland: ISO.