企业家管理

无论是完善的大型机构还是一个新白手起家的个体经营者，企业家精神的原则都是一样的。不用说企业家是营利性企业或是非营利性的公共服务组织，也不用说企业家是官方或非官方机构，这中间并没有多少或根本没有差别。规则差不多是相同的，起作用和不起作用的因素都大同小异，创新的类型和来源亦是如此。在所有情况中都存在着一种规律，我们称之为"企业家管理"。

话虽如此，但是完善的大型企业面临的问题、局限性都不同于个体企业家。它需要学习不同的事情。用简单的话来说，大企业知道如何管理，但是它有必要学习如何成为一个企业家，如何去创新。同理，非营利性公共服务性机构面临的也是不同的问题，有不同的学习需要，而且容易犯下不同的错误。而新起家的企业则必需学习如何成为一个企业家，如何创新，除此之外，它还需学会如何管理。

这三种企业

-- 现营企业

-- 公共服务机构

-- 新企业

必须有一套明确的企业家精神实践指南。各自应做什么？注意些什么？以及应避免做什么样事？

从逻辑上说，讨论应先从新企业着手，就像从逻辑上说医学研究应该从胎儿和新生儿开始一样。但是，医学院的学生却是从成人的解剖及病理学研究开始。由此看来，企业家精神实践最好也从"成人"，即大型企业及与发挥企业家精神有关的策略、实践和问题人手。

除非具备创业能力，否则当今的企业，尤其是大型企业很难在这个变化莫测和创新的时代幸存下来。就此观点来说，20世纪末期完全不同于经济史上最后一次伟大的企业家时期，自第一次世界大战以来，这个时期已持续了五六十年，现已接近尾声。在这段时期，大型企业并不多见，即使是中型企业也并不很多。但是今天，许多大型企业不仅仅是出于自身利益出发学习发挥企业家精神，而且也是出于它们的社会责任感。与100年以前的企业形成鲜明对比的是，今天老企业，特别是大企业因创新而导致的迅速崩溃，即熊彼特的名言创造者?quot;创造性毁灭"，已经对就业、对金融稳定、对社会秩序、对政府的责任产生了真正的威胁。

老企业需要改革，而且在任何方面都应该改头换面。再过25年（参见第七章L每一个工业发达国家都将会看到，从事制造业的蓝领劳动力急剧萎缩，只有现在的1／3，而制造业的产量却是今天的3-4倍--这个发展可与战后25年工业化国家在农业方面的发展相提并论。为求在这个重大转变时期继续保持稳定和领导地位，老企业必须学会如何生存下来，事实是，如何繁荣。而他们惟一能做的事情是学会成为一个成功的企业家。

在许多情况下，所需的企业家精神只会出现在老企业中。今天的一些工业巨子不见得能够幸存于25年以后。但是我们知道，一些中等规模的企业极有可能成为成功的企业家和创新者，只要它以企业家管理进行组织。其实，老企业--规模相当大的而非小规模者--最有成为企业家领导者的能力，因为它有必要的资源，尤其是人力资源。它已经获得了管理上的优势，并建立了一支管理队伍。而且它有实行企业家管理的机会和责任。

上述条件适用于公共服务机构，特别是那些非政治性的职能机构。它们或为政府所有，或财政支援来自税收。也适用于医院、学校和大学；地方政府公共服务；社区机构和自愿组织，如红十字会，男童子军和女童子军；教会和与教会有关的组织；也适用于专业和行业协会等等。一个快速变化的时期常常使许多企业变得过时落伍，或至少使它们在所涉足的领域的诸多方面都毫无成效。与此同时，这样一个时期又常常创造出许多进行新事业、体验新事物、进行社会创新的机会。

最重要的是，公众的认知和心态已经发生重大改变（见第八章）。1776年，亚当·斯密的《国富论》引发了自由放任主义（Laissez faire），100年以后，即 1873年的"大恐慌"才结束了这种自由放任主义的时代。自1873年起这100多年以来，所谓"现代化"、"进步"或"向前看"都是把政府当做社会变革和改良的主动者。无论好坏，这个时期已经在发达的工业化国家结束。我们还不清楚下一个"进步主义"浪潮是什么样。但是我们知道，那些仍在鼓吹30年代"自由" 和"进步"--或甚至是60年代肯尼迪和约翰逊时期的"自由"或"进步"--一定不会是"进步主义者"，而是一个"退步分子"。我们不知是否"私有化"，即将企业行为从公营转为非公营（虽然不一定如大多数人所认为的那样由营利性企业来经营）是否会成功或会保持多久。但是我们知道非共产党统治的工业发达国家不会在对传统承诺充满希望、期许和信念时向国有化和政府管治发展，只有在遭受了挫折和失败以后才会这样做。而这种情况使公共服务机构既有机会且有责任进行创新，发挥企业家精神。

但是，正是因为它们是公共服务机构，所以它们面临着特别的障碍和挑战，而且也容易犯一些不同的错误。因此，公共服务机构中的企业家精神需单独进行讨论。

最后是新企业。新企业将成为创新的主要载体，一如其在所有主要企业家时期所表现的一样，今天它又在美国新的企业家经济中发挥重要的作用。美国不乏企业家后起之秀，也有许多新企业。但是，它们大多数，特别是高科技企业，对企业家管理知之甚少，如果想在竞争中生存下来，这是它们的一堂必修课。

在这三大类型的企业中，一般水平的经营者与创新和企业家精神方面的领导者的表现有天壤之别。所幸的是，企业家成功的例子很多，使我能够从理论和实践、描述和诊断两方面对企业家管理进行系统的说明。

企业家企业

"大企业没有创新意识"是人们传统的观念。这听起来有点似是而非。确实，本世纪新的、重大发明都不是来自大型的老企业。铁路公司没有发明汽车或卡车，它们甚至连试都没试。虽然汽车公司尝试过（福特和通用汽车公司都是航天航空的先驱），但是今天所有大型航天航空公司都是从与之无关的新企业发展而来。同样的，今天的医药巨子，在50年前第一批现代药品成功面世时，大部分都不存在或者名不见经传。电气工业的每一个巨人--美国的通用电气、西屋和RCA；欧洲大陆的西门子和飞利浦；日本的东芝--50年代都纷涌至计算机产业。但是没有一个取得成功。该领域现在由 IBM所主宰，IBM 50年前充其量为中等规模的公司，而且根本不是高科技企业。

然而，普遍认为大企业不进行或不会创新连一半正确都谈不上，它根本就是一个误解。

首先，有大量的特例，许多大公司在企业家和创新者方面做得很好。在美国，卫生和保健业有强生公司，3M公司为工业和消费市场设计生产了高度精细的产品。美国和全球最大的非公有金融机构花旗银行已有100年历史，而且是银行业和金融领域的主要创新者。在德国，赫斯特（Hoechst）--世界最大的化学公司之一，迄今已有125年历史--是医药产业的成功创新者。在瑞典，成立于1884年的ASEA，在过去的六七十年里，一直是一个很大的公司，它在电力长途输送和实现工业自动化的机器人领域是真正的创新者。

在某些领域一些大型而古老的企业在创新者和企业家方面做得相当成功，而在其他领域又一败涂地，这种情况使人们更加迷惑。美国通用电气公司虽然在计算机领域失败了，但它在三个完全不同的领域却是成功的创新者：飞机发动机、精细无机塑料和电子医疗设备。RCA在计算机领域出师不利，但它却在彩色电视机方面成绩卓著。事情绝没有传统观念想的那么简单。

其次，"大"就是创新与企业家精神的阻碍这个观点不正确。在讨论企业家精神时，人们往往会听到大量关于大企业?quot;官僚作风'和"保守"之辞。当然，这两种现象都存在，且严重制约了创新与企业家精神--但也会对其他成就产生阻碍。然而，业绩记录清楚地显示，在现有企业中，无论是公营还是私营，小企业最没有企业家精神和创新意识。在现有的积极进取的企业当中，有许多大公司。在上面列出的成功企业中，我们还可以毫不费力地增加 100个大公司，在公共服务机构中我们也可以列出一个包括许多大企业的名单。

也许最有企业家精神的企业是中等规模的大企业，如80年代中期，年销售额达5亿美元的美国公司。然而在所有企业家企业的名单很显然没有小规模企业。

规模并不是创新与企业家精神的障碍，真正的障碍是现有企业本身的经营，特别是已经成功的企业的运作。大企业或至少是相当规模的企业比小规模的企业更容易克服这个障碍。运作任何东西--一个制造工厂，一项技术，一种产品，一个分销体系--都需要持久的努力和不间断的关注。每一种经营都会遇到的一个事情就是"日常危机"。日常危机需立即处理，不能拖延。而在现有企业的运作当中更应对此优先处理。

与规模和运作都已成熟的企业相比，新企业看起来都那么渺小，前途未卜。任何真正新兴的，但却看起来很大的事物都是不可信的。它成功的概率很小。而成功的创新者，如前面所讨论的，往往都从小、简单开始。

许多企业都声称，"10年以后，我们有90％的收人将来源于今天尚不存在的产品"，这在很大程度上是一种浮夸。改进或改变现有产品，可以做到这一点；甚至将现有产品不做任何改变向新市场和新用户扩张也可以做到这一点。但是完全新生的企业必然需要较长的前置时间才有可能推出一种新产品。即使成功的企业或市场立足正确、产品或服务也对路的企业，要想从今天已经存在的产品和服务或其直系派生产品中获得3／4的收人也需要大概10年时间。事实上，如果今天的产品或服务不能持续产生大量的收人，这个企业电将不能对未来进行足够的投资，而这个投资又是创新所需要的。

由此看来，现有企业应在创新与企业家精神方面采取特别的努力。一般企业"通常" 的做法是给现有业务、日常危机以及在现有基础上挖掘更多潜力方面分配生产资源。现有企业常常投机取巧，只顾眼前，不顾将来。

当然这是一种非常不可取的方法。不进行创新的企业注定会老化、衰退。在当今如此变化莫测的时期，在一个积极进取的时期，衰退的速度将会加快。一旦一个企业或一个产业开始缅怀过去的辉煌，就很难使它再回头朝前看，如果还能这样做的话。但是现有企业的成功表现确实是创新和企业家精神的障碍。原因主要在于他们认为企业已经如此成功，如?quot;健康"，不可能因官僚作风、繁文褥节或骄傲自满的侵蚀而倒退。

这就是为什么例举现有企业成功进行创新的管理例子如此重要的原因，尤其是那些在企业家的和创新家的方面也很成功的已有大型和相当规模的企业。这些企业表明成功和已有建树所产生的障碍是可以克服的，而且不管是新、旧企业、成熟和新生企业、受益和发达的企业都可以以这样的方式克服。作为成功的企业家的和创新者的大型企业---强生、赫斯特、ASEA、3M或100家中等规模的"成长" 企业--清楚地知道该怎么做。

传统观念之所以错误，是因为它认为企业家精神和创新是自然的、创造性和自发性的；如果一个组织中创新与企业家精神未被有效发挥出来，那必定是受到了遏制；然而只有少数现有企业具备创新和企业家精神，因此他们就据此做出结论，现有企业压抑企业家精神。

但是企业家精神既不是"自然的"，也不是"创造性的"，而是培养出来的。因此，这些论据的正确结论恰恰与一般人的相反。大量现有企业，其中不乏规模相当大、非常大、巨大的企业，成功地成为企业家和创新者，这一事实表明任何企业都可获得创新与企业家精神。但是企业必须有意识地去培养。它们可以通过学习而得到，但要付出努力。企业家企业将企业家精神视为一种任务，他们在这方面进行训练、对它加以研究，并在实践中体现它。

明确地说，企业家管理在四个主要领域需要制定"策略和实施办法"。

第一，组织必须接受创新，并愿意将变化视为机遇而不是一种威胁。它必须组织好担负起企业家的艰巨工作，而且制定策略和实施办法创造一个积极进取的企业家的氛围。

第二，必须对公司作为企业家和创新者的表现进行系统的评估和评价，同时制定内部学习机制，不断提高表现。

第三，企业家管理要求制定组织结构、任用与管理、报酬和奖励实施办法。

第四，企业家管理中的几个禁忌：不该做的事。