本章要点
供应链合作伙伴关系是一个不断发展演进的过程。本章主要介绍了供应链合作中合作伙伴关系的基本含义、合作伙伴关系管理的理论基础、合作伙伴关系的建立和合作伙伴的选择四个方面的内容。学习本章要从战略的高度理解供应链合作伙伴关系的内容，理解企业如何通过合作来创造客户价值，明确合作关系的含义、产生的原因及意义，了解合作关系的形成及其制约因素，掌握供应链合作伙伴的选择评价和合作关系建立的具体步骤。
3.1供应链合作伙伴关系概述
英国着名物流专家Martin Christopher认为，21世纪，市场上只有供应链而没有企业，真正的竞争不是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。供应链是相互关联的企业形成的网络，供应链管理强调核心企业与关键成员企业建立战略合作伙伴关系，委托这些企业完成一部分非关键业务，自己做好本企业能创造特殊价值、比竞争对手更擅长的关键性业务。这就要求位于上、下游的企业间相互协作，在不同过程和活动中以产品或服务的形式创造对客户有用的价值。如何建立、维护供应链上企业间的合作关系成为现代市场竞争的关键。
3.1.1供应链合作伙伴关系的含义
供应链合作伙伴关系（Supply Chain Partnership，SCP），又称为合作伙伴关系（Fellowship），供应商-制造商（Supplier‐Manufacturer）关系、卖主/供应商-买主（Vendor/Supplier‐Buyer）关系或供应商关系（Supplier Partnership）。国内外的不同学者都从不同的角度提出了对供应链合作关系的定义。
Maloni和Benton将伙伴关系定义为：在供应链内部两个或两个以上独立的成员之间形成的一种协调关系，以保证实现某个特定的目标或效益。他们认为供应链合作伙伴关系是供应渠道中两个独立实体为了取得特定的目标和利益而结成的一种关系。这种关系通常可以通过降低总成本、降低供应链上的库存和增加信息共享水平来提高每个成员的绩效。
Macbeth等人认为合作伙伴关系是这样一种情况：顾客和供应商建立一种亲密的长期合作伙伴关系，它的目标在于保证最有可能的商业优势。其原则是团队合作胜于相互搏斗，即“双赢”。
Rackham认为，真正的企业变革指的是组织之间以团结合作、合力创造价值的方法来产生变化；公司开发出新的合作经营方法，协助企业取得前所未有的获利和竞争力。
这种新的关系就被称为“伙伴关系”。
在国内的研究中，马士华等人认为，供应链合作伙伴关系也就是供应商-制造商关系，或者称为卖主/供应商-买主关系、供应商关系。供应链合作伙伴关系可以定义为供应商与制造商之间，在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。
综合国内外学者对供应链合作伙伴关系的定义，一般地，可以将供应链合作伙伴关系定义为供应商与制造商为了实现某个特定的目标，在一定时期内共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。
供应商与制造商的合作伙伴关系的主要特征就是从以产品/物品为核心转向以集成/合作为核心。在此思想指导下，供应商和制造商把他们的相互需求和技术集成在一起，以实现为制造商提供最有用产品的共同目标。因此，供应商与制造商之间的交换不仅仅是物质上的交换，而且还包括一系列服务的交换。
这样一种战略合作关系形成于集成化供应链管理环境下，形成于供应链中为了特定的目标和利益的企业之间。形成的原因通常是为了降低供应链总成本，降低库存水平，增强信息共享，改善相互之间的交流，保持战略伙伴相互之间操作的一贯性，产生更大的竞争优势，以实现供应链节点企业的财务状况、质量、交货期、用户满意度和业绩的改善及提高。显然，战略合作关系必然要求强调合作和信任。像General Motors（通用汽车）、Nestle（雀巢）等强大的制造商，沃尔玛、Carrefour（家乐福）等有统治地位的零售商，以及大型批发商，都在寻求整个物流与服务管理的新的合作方式，其战略视野正从单一的组织转向许多组织的伙伴关系。
实施供应链合作关系就意味着新产品/技术的共同开发、数据和信息的交换、市场机会共享和风险共担。在供应链合作关系环境下，制造商选择供应商不再是只考虑价格，而是更注重选择能在优质服务、技术革新、产品设计等方面进行良好合作的供应商。
供应商所提供要素的数量、价格，直接影响到制造企业生产的好坏、成本的高低和产品质量的优劣。因此，制造商与供应商的合作关系应着眼于以下几个方面：
①让供应商了解企业的生产程序和生产能力，使供应商能够清楚地知道企业需要的产品或原材料的期限、质量和数量。
②向供应商提供自己的经营计划、经营策略及其相应的措施，使供应商明确企业的希望，以使自己能随时达到企业要求的目标。
③企业与供应商要明确双方的责任，并各自向对方负责，使双方明确共同的利益所在，并为此而团结一致，以达到双赢的目的。
供应商要具备良好的设计能力，以保证交货的可靠性和时间的准确性。这就要求供应商采用先进的管理技术（如JIT、TQM等），管理和控制中间供应商网络。对制造商来说，供应商要提供的活动和服务包括：控制供应市场、管理和控制供应网络、提供培训和技术支持等。
3.1.2供应链合作伙伴关系的产生
1.供应链合作伙伴关系的演变
企业之间的买卖关系由来已久，从企业建立之初便已存在了。从历史上看，企业之间的关系发展大致经历了三个阶段：传统的企业交易关系阶段（1960-1970年）、物流关系阶段（1970-1990年）、合作伙伴关系阶段
（1990年至今）。随着市场竞争因素的不断变化，企业之间的集成度也不断增强。企业之间由传统的企业关系经由物流关系逐渐发展成了供应链合作伙伴关系。
在传统的观念中，企业之间的关系是“买-卖”交易关系，因而企业的管理理念就是以生产为中心，企业之间很少沟通与合作，更谈不上企业之间的战略与合作。在JIT和TQM等现代管理思想的推动下，从传统的以生产为中心的企业关系模式开始向物流关系模式转变。为了达到生产的均衡化和物流的同步化，企业的各部门间以及企业之间开始合作与沟通，但这种基于物流关系的合作，仅仅处于运作层或技术层，应用范围比较有限。随着科学技术的飞速发展和市场竞争的日益激烈，企业物流合作关系已无法适应客观的需要，企业需要从战略的高度考虑企业之间的合作，合作伙伴关系的形成是必然趋势。
（1）传统企业关系
在20世纪六七十年代，企业与企业之间只是一种买卖关系。在这种传统的企业关系下，企业力求以最便宜的价格买到最好的东西，相互之间讨价还价，企业把供应商看成是自己的竞争对手，相互之间存在的是竞争关系。面对当时供不应求的市场环境，企业与企业之间是成本的竞争，企业不断进行技术与管理的创新，以生产为中心，改进工艺技术以提高生产率，扩大规模来降低成本，企业与企业之间很少合作，企业之间的集成度比较低。
（2）物流合作关系
到了20世纪七八十年代，企业之间的竞争由基于成本的竞争转变成了基于质量的竞争，供应链的合作关系也由传统的企业关系转变成了物流合作关系。企业开始进行制造模式与技术研发创新，运用先进的生产模式，如准时生产方式、全面质量管理，企业之间进行作业层面和技术层面的合作，以实现生产的均衡化和物流的同步化运作，企业之间的合作度虽有所提高，但层次较低，基本属于合作性的竞争关系。
（3）合作伙伴关系
自20世纪90年代以来，简单物流关系的企业合作在信息共享（透明性）、服务支持（协作性）、并行工程（同步性）、群体决策（集智性）、柔性与敏捷性等方面都不能很好地适应越来越激烈的市场竞争需要，企业与企业之间开始进行战略、战术、作业层面的多层次协作，供应链合作关系也由物流关系转变成了战略合作伙伴关系。在这种企业关系中，市场竞争的策略最明显的变化就是基于时间的竞争和供应链之间的竞争。在多变的市场中，企业的柔性和敏捷性大大提高。
从供应链合作关系演变的历史来看，它反映了企业经营思维方式从企业内部扩展到企业内外部集成的趋势，视野更加开阔。主要有两个原因推动这种战略伙伴关系的产生：一是全球化；二是信息化。尽管供应链战略合作伙伴关系并非万能，但它在塑造全球范围内的业务伙伴关系的知识、原料以及市场资源方面的能力可以使企业更容易进入未来的市场。而信息基础设施的不断增长，促进了全球范围内市场的形成；信息技术的广泛应用，增强了人们对以时间为基础的竞争战略的注意力，迫使企业不得不形成联盟，通过重塑供应链中的核心能力获得并保持市场优势，以减少与产品开发、生产和销售等有关的风险。
2.供应链合作伙伴关系的质量保证
战略伙伴关系企业中的质量概念应是来自于顾客的理解，质量工作源于顾客需求，终结于顾客的满意。制造商必须将顾客的心声贯穿于整个设计、加工和配送的过程中。
企业不仅要关心产品质量，而且要关心广告、服务、原材料供应、销售、售后服务等活动的质量。通过实施供应链各节点企业的全面质量管理，达到零缺陷输入和零缺陷输出，实现基于双零（零库存、零缺陷）的精细供应链目的。双零是人们追求的理想目标，它给企业提出另一个不断改进和努力的方向。
人们普遍认为质量功能开发（Quality Function Development，QFD）思想是实现供应链质量保证的有效办法。作为一种面向全面质量管理的理想模式，QFD能将顾客的实际需求反映到企业制造全过程中，通过产品质量功能的配置满足用户的需求，从而使用户满意。在这个过程中，质量控制的标准直接来自用户，因而能消除产品多余的、不必要的功能质量，尽可能消除浪费，满足精细制造的目的，形成用户质量要求→工程质量要求→零件特性质量要求→工艺操作质量要求的牵引。基于这一认识，人们提出了企业生产模式由精细制造向精细供应链转变的思想。
在新的竞争环境下，供应链合作关系研究强调长期的合作，强调共同努力实现共有的计划和解决共同问题，强调相互之间的信任与合作。这与传统的关系模式有着很大的区别。
3.供应链关系特征比较
传统上，大多数企业认为自己和其他企业之间是相互独立存在的，并且为了企业生存而与它们竞争。企业与上、下游企业之间经常是对抗多于合作，许多企业仍将谋求把成本降低或增加利润，但这种方式建立在损害供应链其他成员的利益基础上，它们往往没有意识到简单地将成本转移到上游或下游并不能使它们真正增强竞争能力。归根到底，所有成本都由市场转嫁给消费者。
供应链合作伙伴关系的主要特征就是从以产品/物品为核心转向以集成/合作为核心。在集成/合作逻辑思想指导下，双方共同参与产品和工艺开发，以实现相互之间的流程集成、信息集成、资源集成和物流集成。这样就减少了信息不对称带来的不确定性影响及其造成的风险，减少了运作成本，提高了资产利用率，实现了双方共同的期望和目标。因此，供方与需方之间的交换不仅仅是物质上的交换，而且还包括一系列服务的交换。
在新的竞争环境下，供应链合作关系强调直接的、长期的合作，强调通过共同的努力实现共有的计划和解决共同的问题，强调相互之间的信任与合作；而传统的企业关系更多地强调各自的利益，强调商品的价格是否合理，对与自己直接利益无关的问题没有兴趣。这两种关系模式有着本质的区别。
由对比我们可以看出，供应链合作伙伴关系与传统供应商关系具有不同的特征，其着眼点是长期、稳定的合作伙伴关系，强调通过共同的努力实现共同的计划和解决共同的问题，强调相互之间的信任与合作，它不再是一种单纯的买卖交易关系。
归纳起来，供应链合作伙伴关系相对于传统企业的供需关系的特点有：
①供应链合作伙伴关系往往是长期、稳定、紧密的，而不是短期、变化频繁的。
②供应链合作伙伴之间互相提供技术、管理等方面的支持，彼此由竞争关系变为合作关系。
③信息共享在供应链伙伴关系中起重要作用，合作伙伴们在产品开发、成本、财务等相关信息共享的基础上，快速满足市场需求，共同学习，共同进步。3.1.3建立供应链合作伙伴关系的意义
由于科学技术和管理方法的不断发展，企业面临的竞争环境发生了巨大的变化，用户需求变化的响应速度要求非常高，企业之间传统的交易关系已转变为合作伙伴关系，共同追求相互的长期利益。先进制造技术和信息技术的广泛使用要求企业将自身业务与合作伙伴业务集成在一起，缩短相互之间的距离，站在整个供应链的视角考虑增值，合作伙伴关系在整个供应链中都得到广泛的应用，使每个节点企业共享信息，节省时间，加快生产，从而获得更大的回报，共同获益。建立合作伙伴关系是供应链管理的核心，要求增强供应链各节点企业之间的连接和合作，使各企业在设计、生产、竞争等方面相互协调，形成无缝连接的整体优势。
我们从供应链合作伙伴关系在缩短供应链总周期时间中的地位可以看出它对于供应链管理企业的重要意义。
速度是企业赢得竞争的关键所在。供应链中制造商要求供应商加快生产运作速度，通过缩短供应链总周期时间，达到降低成本和提高质量的目的。从图3‐2可以看出，要缩短总周期时间，主要依靠缩短采购时间、内向（Inbound）运输时间、外向（Outbound）运输时间和设计制造时间（制造商与供应商共同参与），显然加强供应链合作关系运作的意义重大。
虽然建立合作伙伴关系有这些利益，但仍然存在许多潜在的风险，这些风险将影响供应链战略合作关系的参与者。最重要的是，过分依赖一个合作伙伴可能在合作伙伴不能满足其期望要求时造成惨重损失。同时，企业可能因为对战略合作关系的失控、过于自信、合作伙伴的过于专业化等原因降低竞争力。而且，企业可能因过高估计供应链战略合作关系的利益而忽视了潜在的缺陷。所以，企业必须对传统合作关系和战略合作作出正确对比，再作出最后的决策。
