5.4.1协同式供应链库存管理的概念

随着供应链管理思想在实践中得到越来越多的运用以及企业信息化水平的不断提高，有些企业已经不再满足于单纯的库存管理合作联盟模式，而是要求有更广泛层次的合作。为了实现对供应链的有效运作和管理以及对市场变化的科学预测和快速反应，一种比供应商管理库存更为先进的面向供应链的运营策略——协同式供应链库存管理（Collaborative Planning Forecastingand Replenishment，CPFR）应运而生，逐渐成为供应链管理中一个热门的研究问题。

CPFR是一种哲理，它应用一系列的处理技术和模型，提供覆盖整个供应链的合作过程，通过共同管理业务过程和共享信息来改善零售商和供应商的伙伴关系，提高预测的准确度，最终达到提高供应链效率、减少库存和提高消费者满意度的目标。在CPFR之前，关于供应链伙伴的合作模式主要有集合预测与补给（AFR）、联合管理库存（JMI）和供应商管理库存（VMI）等。CPFR建立在JMI和VMI的基础上，同时摒弃了VMI中的弱点。VMI从原则上说是一种买方拉动的库存管理模式，虽然从表面上看，供应商承担了管理库存的工作，但是供应商是按照买方的生产计划和销售计划进行库存管理。买方仍然是单独地制订生产计划和销售计划，供应商则根据买方的计划相应地调整自身的计划以配合买方的运营。由于买方是单独地制订计划，但买方在制订计划的过程中应该考虑到供应上的种种可变因素，因此单独地制订计划可能无法使企业运营达到最优。供应商更接近供应链的上游，比买方更了解原材料市场供给和价格波动的情况，更清楚本身的生产能力和运营情况，这可以使买方在计划过程中得到更准确、更详尽的原材料市场的信息和供应商生产运营信息，因此，买方与供应商合作有助于制定更为有效的运营方案。

CPFR就是这样一种基于双向决策沟通的供应链合作模式，通过合作进行计划、预测和补货，进一步提高供应链的效率和竞争实力。

CPFR建立在供应商管理库存和联合库存管理的最佳分级实践基础上，同时抛弃了二者中的主要缺点，同传统的供应链运营模式相比，CPFR在改善供应链合作关系，提高消费者满意度和供应链整体运作效率方面，无疑是一个重大的进步，具有重要的理论和应用价值。但是，它也存在一定局限：以消费者为中心的思想未能完全实现；CPFR始于需求预测，终于订单产生，因此合作过程不是十分完善。

5.4.2协同式供应链库存管理的实施方法

1.协同式供应链库存管理的实施原则

要成功实施CPFR，主要有三条指导性原则：

①贸易伙伴框架结构和运作过程以消费者为中心，并且面向价值链的成功运作。

②贸易伙伴共同负责开发单一、共享的消费者需求预测系统，由这个系统驱动整个价值链计划。

③贸易伙伴均承诺共享预测并在消除供应过程约束上共担风险。

2.协同式供应链库存管理的实施条件要将CPFR成功导入企业管理体系，首先要求各贸易伙伴之间建立起相互信任的战略合作伙伴关系、畅通便捷的信息沟通渠道；其次要求管理者站到供应链管理的高度来看待问题，追求整体绩效最优，而不是某企业、某部门的绩效最优。

3.协同式供应链库存管理的实施过程

以沃尔玛与萨拉利公司的合作为例，CPFR的实施基本分为三个阶段：准备阶段、实施阶段、效果评估阶段。

（1）准备阶段

准备阶段的工作包括：

①组织建立CPFR的协作架构，将两家公司重复职位的人员重新进行配置，优化结构。

②确定实施对象的范围（选定了包括5款新产品在内的23款女性内衣品牌商品）。

③进行销售预测，并确定如何识别销售预测的例外情况以及例外情况下的协作与解决方案（在此过程中，并未因为引入CPFR而改变制订销售预测计划的方法）。

④按照行业模型所表示的商务流程和技术格式，确认CPFR实施步骤的有效性。

⑤确定效果评价标准，包括库存满足率、门店的库存天数、预测的精度、销售的机会损失。

（2）实施阶段

两家公司各个部门的成员（包括两家公司的信息系统部门、销售及商品补充部门的上级管理人员）都参加了该项目。两家公司未为此项目的引进而增加人员。实施阶段的工作围绕销售预测计划展开。

（3）效果评估

该项目实施24周之后，两家公司目标对象的销售额提高了32%，库存周转率提高了17%，门店的库存满足率提高了2%，门店的库存减少了14%，效果十分明显。

案例分析

VMI：从理论走向现实

供应商管理库存并不是一种全新的思想，十几年来，它在许多企业中以不同的名字被使用，只不过限于技术条件而无法完全实现。供应商管理库存的应用首先出现在分销、零售行业中，当它在几个知名零售业企业中成功实施后，制造业企业逐步开始尝试供应商管理库存。经过多年的发展，供应商管理库存经历了许多发展阶段，如表5‐2所示，随着信息技术的突飞猛进，供应商管理库存思想的完全实现成为可能，出现了诸多实施供应商管理库存的成功案例。

通过EDI每日传送一次销售和库存数据沃尔玛与宝洁共同实施预测和计划，更频繁地交换库存和生产信息惠普和其供应商不间断地通过互联网进行沟通，分享实时数据雀巢和MUNKSIO20世纪80年代，沃尔玛与宝洁公司之间实施了供应商管理库存，这是供应商管理库存发展史上一个较早的成功案例。沃尔玛利用电子数据交换系统（EDI）与宝洁公司建立自动订货系统。通过计算机联网，宝洁公司可以用电脑监视其产品在沃尔玛各分店的销售和库存情况，然后据此调整其生产和配送计划，为沃尔玛补货。系统实施后，双方的经营效率都大幅提高。之后，随着条码技术和卫星通信技术的成熟，双方的合作更为密切，效率更高；最快的时候，从下订单、生产到将货物送达商店，总共不到10天。

戴尔等跨国公司的供应商管理库存策略也让许多国内企业大为心仪。在厦门设厂的戴尔，自身并没有零部件仓库和成品仓库：零部件实行供应商管理库存；成品则完全是订单式的，用户下单，戴尔就组织送货。海尔在推行VMI后，节省了43个足球场那么大的仓储面积。以时间消灭空间，现代物流居然达到如此出神入化的地步，仿佛在玩一个时空游戏。

美的在2002销售年度开始，也开始导入VMI。美的作为供应链里面的“链主”（通常也叫核心企业），要求准时供货（JIT）。对于美的来说，较为稳定的供应商共有300多家，零配件（出口、内销产品）加起来一共有3万多种。美的60%的供货商是在美的总部——顺德周围；还有部分供应商是车程3天以内的地方，如广东的清远一带；只有15%的供应商距离美的较远。在这个现有的供应链之上，美的实现VMI的难度并不大。对于这15%的远程供应商，美的在顺德总部（美的出口机型都在顺德生产）建立了很多仓库，然后把仓库分成很多片。运输距离长（运货时间3~5天）的外地供应商一般都会在美的的这个仓库里租赁一个片区（仓库所有权归美的），并把零配件放到片区里面储备。在美的需要用到这些零配件的时候，就会通知供应商，然后进行资金划拨、取货等工作。这时，零配件的产权才由供应商转移到美的手上——在此之前，所有的库存成本都由供应商承担。实施VMI后，供应商不需要像以前一样疲于应付美的的订单，只需适当地调整一些库存即可。美的有比较强的ERP系统，可以提前告诉供应商需要的品种和数量。供应商不用备很多货，一般满足三天的需求即可。实施VMI以后，美的零部件库存周转率在2002年上升到每年70~80次；零部件库存也由原来的平均5~7天库存水平，大幅降低为3天左右，而且这3天的库存也是由供应商管理并承担相应成本。库存周转率提高后，一系列相关的财务“风向标”也随之“由阴转晴”，让美的“欣喜不已”：资金占用降低、资金利用效率提高、资金风险下降、库存成本直线下降。

案例问题：

1.结合案例谈谈VMI的价值所在。

2.近几年，国内外还有哪些成功的VMI案例？

思考题

1.按经营过程分，库存可分为哪几类？

2.相比传统库存管理模式，供应链库存管理策略有哪些优势？