任何一种管理方法和管理工具的产生都有适合其生长的环境和土壤。OKR当然也不例外。我们很多企业在引入管理工具和方法不成功的其中一个非常重要的原因就是仅仅移植了“橘树”而没有引入和培育适合其生长的土壤和环境，导致新引入的“橘树”没办法活下去，更不提发展和产生效果。

OKR的萌芽和产生的环境和土壤主要有两个方面的内容，一是知识型员工是主要的劳动者；二是Intel公司的创新文化。

知识型员工有强烈的自我价值实现愿望，有较高的个人素质，有很强的自主性，有高价值的创造性劳动且劳动过程难以监控，劳动成果难以衡量等特点。因此对知识型员工的进行管理必须与其他员工的管理有所不同。前些天，Facebook的CTO布莱特•泰勒即将离职创业的消息成为业界讨论的焦点，对于Facebook今后是否有能力留住泰勒这样的天才型员工，人们始终抱有疑问。再看同样是新兴互联网上市企业的Zynga的CEO马克•平卡斯的铁腕治理已经可以看到反面效果的端倪，人才流失的风险日益紧迫。不仅仅是Facebook和Zynga，作为知识密集型行业的典型，互联网行业的多数企业普遍面临人才流失率高的问题，离职创业和频繁跳槽是这个行业的一大特色。从互联网行业的特色出发，知识型员工管理的难度可见一斑。

美国著名知识管理学家玛汉•坦姆仆的实证研究中发现，能够激励知识型员工的主要因素中，“个体成长”、“工作自主”、“业务成就”分别占据了33.74%、30.51%、28.69%的权重，而“金钱财富”仅占7.07%。如果个人价值得不到很好体现，成长空间受限，无法得到充分的肯定与尊重，知识型员工很可能会选择更适宜自己职业发展的组织，考虑到知识型员工择业的优势，企业必然很难吸引并长期稳定地留住这类员工。

湖南卫视是卫视中的翘楚，其成功与正确理解、把握和应用知识型员工的特点有很大的关系。电视湘军的“统帅”魏文彬等湖南广电局领导都特别重视人才，魏文斌有句名言：“知识分子什么都不要，只要理解；知识分子什么都不怕，就怕不尊重。正是这种鼓励创新的用人思路，为电视湘军的人才发展营造了宽松和谐的空间，取得了卓越的成绩。

OKR之所以在Intel公司诞生与Intel公司的文化和氛围有着密切的关系, Intel公司的企业文化的核心价值观。它包括“以结果为导向”、“以客户为导向”、“鼓励冒险”、 “成为最佳的工作环境”。一直以来，Intel公司致力于创造一个好的工作环境，让员工能够真正地通过他们对公司的贡献来获得满足感和成就感。特别是其中的“以结果为导向”、“以客户为导向”、“鼓励冒险”为OKR的诞生提供合适的水分和充足的养分。具体体现在Intel公司鼓励员工敢于讲出真实想法、发表不同的意见。具体操作方法就是管理者与员工之间的“一对一会议”，员工可以直接和上司建立这样的定期或不定期沟通方式，鼓励员工面对面讲出其真实想法。现在Intel公司每个员工都了解公司的“一对一会议”制度，都有权力要求召开“一对一会议”。所以，新员工来到公司不久后，就能意识到这是一个能充分发挥自己意见的工作环境，自己可以持有一些反对意见和问题，而且还可以利用公司“建设性对抗”机制提出问题，使这些问题得到解决。

Intel公司早年曾经请管理咨询公司的人来了解公司实际的运营情况，他们看到Intel公司在很多会议上充满争执，这些会议上通常有管理层、工程师以及公司不同层级的员工参加。随后这些咨询人士发现，虽然交流中出现很多冲突，但非常有趣的是Intel公司解决问题的速度反而比其他公司都快。Intel公司意识到在这样一个快速变化的行业里面，这种方法对于Intel公司来说非常有效，于是公司将这种“建设性对抗”作为一种模式在公司内部推广开来，在更多员工中推行。

大家一定要看到两方面，首先是“建设性”，然后才是“对抗”。“建设性对抗”的最终目标是解决问题，而不是把矛头指向个人，是对事不对人的。现在，人力资源部门帮助公司进一步强化贯彻执行这种对抗，也确保每个员工都知道如何去实践这种对抗。首先是给员工提供了对抗的基本规则，如果员工要实践这样的“建设性对抗”，在提出对抗之前，一定要准备充分的相关数据来支持自己的反面观点，而且要以最及时的方式来实践，而不是等到事情失败之后。很重要的一点是，员工要时时想到这种“对抗”不能影响和伤害与同事之间的关系。要把握这个度确实需要一定的技巧。

当然也会发现“建设性对抗”并不能及时解决所有问题，因此还需要另外一个机制来补充，那就是Intel公司运营中实施的“不同意但可执行”机制，也是一种“民主与集中”的体现。既充分给予员工民主的权利，同时也权衡公司决策的整体效果。每一个解决方案不可能都得到所有员工的赞成，也不可能让每个持有不同意见的员工都按照自己的意图实践，在一些项目上，公司选择以最正确的数据支持而来的解决方案作为公司最后的决策后，一旦作出决定，那么持反对意见的员工根据实际情况可以保留意见，但是也要执行。

Intel公司除了及时表彰有贡献的员工，在激励机制里很重要的一项是：“鼓励冒险”，这也是公司文化很重要的一部分。Intel公司是一个技术型公司，公司需要创新的能力，如果公司里没有鼓励冒险的机制，那么没有人愿意去冒险，公司也很难有创新的动力。所以，我们主张管理者必须有一个“承受错误”的承受度。当员工愿意去冒险、去创新，管理层就应该给予员工这样的机会，容许员工犯错误。员工明白公司能接受他们可能不成功的结果，所以会敢于冒险创新。

除了及时大力表彰，Intel公司还会收集每个员工在冒险中作出的每一个成绩和表现，作为评定、奖励的基础。在鼓励、奖励之外，公司还为员工提供良好的培训，提高其核心竞争能力。敢于冒险并不意味着盲目地实践新想法。Intel公司强调，员工个人一旦产生新的想法，公司视为可预见性冒险，就必须先了解新想法产生的环境、要达到的新的目标，以及可预见的挑战，对冒险作好细致的分析和充分的准备。然后，与上司、同事进行沟通，表明这样的立场即将展开的冒险行为并不是为了个人，是为了公司、为了同事，这样能寻求到上司和团队的认可。当冒险者得到理解和认同，其冒险行为将得到整个团队的支持。所有团队成员和冒险者站在了一起，就是科学的冒险。从以上的分析不难看出，适合OKR生长的土壤一定是允许员工充分发表意见的工作环境，如Intel公司的“一对一会议模式”，鼓励员工充分准备并坚持自己的想法，提出“建议性对抗”，同时鼓励员工冒险，鼓励员工创新，对员工创新中的冒险行为，公司提供一定错误承受度。

OKR能够在Google获得成功也是其倡导的自由文化和宽松的工作氛围契合了OKR生长的土壤。Google对知识型员工的管理有自己深刻的理解，其倡导的“自由文化”已成为国际互联网行业的一个传奇，不但成功塑造了Google特立独行的企业形象，同时对知识型员工管理起到了十分积极的作用。Google人常说“像享受生活一样享受工作”，在Google，工程师可以带心爱的宠物上班，随意装点自己的办公空间，悠闲地骑滑板车穿梭于办公区域之间，随时享用丰富的餐食，充分跟随自己的习惯与灵感享受弹性工作制，自由支配20%的工作时间做自己想做的事。很多人戏谑Google的这种管理方式属于“放养式”管理，但这样的管理模式剔除了不必要的繁文缛节，解决了工程师们生活上的后顾之忧，最重要的是为他们天马行空的创意提供了自由驰骋的空间与平台。Google“自由文化”氛围下种种“破天荒”的做法，是组织对员工信任和关爱的充分体现，也是对工程师个人价值的充分肯定和尊重。一方面最大限度地激发了知识型员工的潜能和主观能动性，另一方面在提高工程师工作效能的同时，有效地提升了这一群体对企业的归属感和忠诚度。