战略绩效管理模式运行的第一步—目标、计划和评分标准确定之后，就进入了战略绩效管理模式运行的第二步，绩效实施，绩效检查和绩效辅导阶段，也是绩效管理过程中最漫长、最关键和最容易忽视的阶段。

在绩效实施阶段我们的主要目的有两个：一是要确保企业的各个方面的力量按照我们预先确定的计划前进，因为只有按照我们事先确定的计划前进我们才能确保我们目标的实现。为了确保各方面工作能够按照计划，朝着目标实现的方向努力，我们必须在这个过程中，注意检查。二是要辅导、培养发展员工，在员工实现目标的过程中，肯定会出现各种各样的问题，遇见各种各样的困难，而主管往往是在这个方面有着较为丰富的经验和较强的能力，这就需要我们在这个过程中加强和员工的沟通，及时发现问题，帮助员工解决或者告知其解决的思路或者途径，让员工在做事的过程中不断的提高。

先说说检查，执行力简单的说就是按照计划做事，保证目标实现的能力。执行力的说法近来一直很流行，执行力就是执行和完成目标任务的能力。执行力甚至被当作企业的核心竞争力。 什么是执行力？最普遍的说法就是下属执行并完成任务或目标的能力。 于是，执行力不强也往往是领导批评下属的口头语，是企业目标没有达成的主要理由。但究竟什么是执行力？恐怕有很多版本，最通用的解释是“执行和完成目标任务的能力”。但企业要达成目标或战略，执行只是其中的一个环节，让这个环节承担过多的责任恐怕会忽视真正存在问题的地方。 如果企业的执行力不够，首先检讨的应该是公司的管理人员，然后才是执行者。

美国IBM公司总裁郭士纳曾说：人们不会做你希望的，只会做你检查的；如果你强调什么，你就检查什么，你不检查就等于不重视。没有人会十分在意没有人去强调和检查的东西，这就自然造成它的可有可无性，既然如此，谁还会花费更多精力去潜心妆扮呢？铲除这一惰性的惟一办法就查核。

检查与考核是企业管理中的一对孪生兄弟，只检不考，检缺乏力度；只考不检，考失去行使依据。强有力的检查与考核核，是推进企业执行力的锐利武器。同时，检查又是考核的基础，为考核提供了信息和数据，为考核的公平和公正提供事实依据。

检查和考核都是建立在健全的战略绩效管理模式的基础上，如果战略绩效管理模式缺损，再严厉的检查与考核也会失去意义。战略绩效管理模式有着完整的内容，是任何执行者必须循规蹈矩的。战略绩效管理模式的难点在于检查，因为它是一个动态的、变量的工作。弹性检查与检查中的弹性，常常成为执行中因细枝末节酿造企业灾难的护生符。

中国企业传统做法总是安排布置得多、检查落实得少；突击性检查得多、日常性检查得少；口头要求得多、实际落实得少；表面严格的多、具体逗硬的少。检查的随意性成为“表面文章”的典型代表。检查需在企业“立法”，让检查成为企业一项日常性的工作内容之一。检查是一堵“防火墙”，任何病毒一旦触到它的边缘就会心惊胆颤、退避三舍。

实际上，检查的过程既是揭露问题的过程，也是修正错误的过程。对于检查中披露出来的问题，能当场纠正的决不留在日后去处理；如系复杂问题不能当场解决的，应立即汇报有关部门抓紧处理。世界零售巨商沃尔玛有一个著名的商业原则，那就是“日落原则”。尽管该原则的本意是要求它的所有员工，当天的事情必须在当天完成，也就是要在日落以前结束当天应干的事情，做到日清日结，决不拖延，但这一原则同样适应于检查工作，因为如果正常的日常性工作都不能拖延的话，暴露出来的问题还能让它继续存在吗？蚁小也能毁堤，世界许多本不该发生的故事就是这样发生的。

不可否认，无论多么严格的检查与控制，挂一漏万的情况不可避免，这就需要有有效的补救措施，如：日本三菱汽车采取的病车“召回”制度，前不久我国汽车厂家也实行了这一制度，这都是一种“补救”手段。不过，无论补救多么巧妙，“后知后觉”总不如“先知先觉”美妙。如果我们都能像美国通用电气那样让六西格玛的运用更广泛更深入，那么，完美的甜蜜岂不更会沁人心脾吗？!

加大检查力度，实际上就是推进了执行力!我们决不能坐视那些初现端倪甚至已经“分娩”的病症恣意妄为，把那些我们需要重视的、特别强调的、问题严重的都通通提出来，形成解决的制度，养成执行的习惯，企业的成功决不会只可望而不可及。

可以这么说，管理者工作的重点之一就是检查。那么，检查什么？不同时期、不同阶段的工作重点不同，检查的重点当然也不同。在市场开发期以开发客户为主，因此，主要检查客户开发情况；在市场上升期，终端销售以增量为主，因此主要检查终端销售上量情况；到了市场平稳期，维护客户、管理客户成为工作重点，因此检查客户管理和客户培育情况成为工作重点。

怎么检查才能有效果呢？要想检查有好的效果，你必须走访检查对象、了解他们，并把了解到的情况与下级的汇报结合起来。有时会有很多种，所以，你要搞清楚真实的情况，就必须“兼听”。当你充分了解了你的检查对象的时候，你检查才能有力度。