打动他人的，不只是要求本身，更是明确的行动路径，促使他们前往目的地。

找到问题并建立适当的框架之后，你还有一个步骤。你需要给人们开辟一条切入的辅道——行动的路径。

有人对大学食品募捐活动做了一次研究，说明了这一观点。研究人员要学生们对同伴进行提名：一组人“最不可能”进行食品募捐，另一组人“最有可能”这么做。接着，研究人员又把这两组人各分两半。他们给“最不可能”组和“最有可能”组的一半人写信，指名道姓地向他们发出呼吁，请他们捐赠一种特定的食物，信里还附着地图，说明他们应该把食物放在哪个地方。几天后，研究人员又给这些学生打去提醒电话。

每个组的另一半人（同样是“最不可能”和“最有可能”组的一半）则收到另一封不同的信。研究人员在称呼栏只写着“亲爱的同学”，而不是具体的人名。信中没有对食品的种类提出要求，也没有附加地图。他们没给这些学生打去提醒电话。

什么东西在打动他人采取行动方面更为重要呢？是学生们的构成，还是信件的内容？

在收到细节不清信件的学生中，“最不可能”募捐的同学，一个人也没有捐赠食物。但“最有可能”募捐的同学，也并未表现出太多的好心肠，只有8%的人捐赠了食物。

然而，详细说明了如何采取行动的那一封信，对学生们的行为产生了巨大的影响。“最不可能”捐赠的学生收到了包含具体诉求、地图、捐赠位置的信件之后，25%都捐赠了。打动他们的，不只是要求本身，更是请求者为他们铺好了行动的路径，促使他们前往目的地。具体的要求加上明确的行动方式，使得“最不可能”捐赠的同学在实际捐赠率上，比没有收到明确行动指示的“最有可能”捐赠的同学高出3倍。

这里的教训是：只说明想法，却不说明行动方式，是无法打动人的。

本章其实就是一种行动的方式。我希望你在第二部分中看到了当今传统销售和非销售的销售工作所必备的素质（ABC新三样）：敏锐的头脑，灵巧的触觉，创造可能性的主观意识。它们已经向你展示了如何去做，但你还需要知道做些什么。对于这一点，等你看过了本章的全新销售利器，就请翻到第三部分吧。

全新销售利器

让你的信息清晰而有说服力

用两个“不理性”问题澄清他人的动机

迈克尔·潘塔隆（Michael Pantalon）是耶鲁大学医学院的研究科学家，也是“动机式晤谈法”（motivational interviewing）的顶尖权威人物。动机式晤谈法起源于心理治疗和咨询，但自此以后已推广到其他领域，其目的是依靠挖掘人内心的动机，引发行为改变，而不是依靠外力强迫、允诺给予奖励或威胁施加惩罚等。而挖掘人埋在内心深处的动机，最有效的工具就是提问。

不过，潘塔隆说，若以打动他人为目的，并非所有问题都同样有效。“我了解到，要激励心存抗拒的人，理性的问题是没有作用的。相反，我发现，不理性的问题其实能更好地激励人。”

所以，假设你家女儿又哭又闹，欲言又止，拖拖拉拉，就是不想为学期末的代数考试复习功课，请试试潘塔隆的方法。不要说，“我的小姑娘，你必须学习”，或者，“拜托，拜托，考试前要复习功课呀”。相反，你要问她两个问题。

问题1：“要是按10分制来打分，1分的意思是，‘完全没有一丝准备’，10分的意思是‘充分准备好了’，你觉得，你现在的准备程度如何呢？”

她作出回答之后，转到：

问题2：“你为什么不选择一个更低的分数呢？”

“这个问题能让每个人放松戒备。”潘塔隆在《即时影响》（Instant Influence）一书中如是说。询问为什么不选较低的分数，正是催化剂。大多数拒绝去做、拒绝相信某件事的人，其实并没有采取非黑即白、非是即否的二元立场。所以，你不要问那种非黑即白、非是即否的问题。潘塔隆说，只要你的目标对象有哪怕一丁点的行动欲望，让她给自己打个分数，就能把立场鲜明的“不要”变成事实上的“也许”。

更重要的是，你的女儿在解释为什么给自己打4分而不是3分的时候，也就开始宣布自己应该复习的理由了。她从为眼下的行为辩解，转到了说明为什么自己在某种程度上希望作出不同的行为。潘塔隆说，这让她澄清了自己个人的、积极的、内在的学习动机，提高了她实际去学习的可能性。

那么，若按10分制打分，你尝试潘塔隆这种方法的意愿是多大呢？为什么你不选择一个更低的分数呢？

来上一次陌生的“出轨”

我们已经了解到，清晰取决于对比。但很多时候，我们深深陷在自己的老办法里，几乎注意不到自己在做什么、为什么会那么做——这有可能妨碍我们带给他人头脑清晰的能力。塔夫茨大学心理学家山姆·萨莫斯（Sam Sommers）说：“来上一次陌生的‘出轨’，能提醒你对自己平常所处的环境有多么视而不见。”所以，试试以下做法：

迷你出轨：下一次开会时，坐在会议桌的另外一侧；选一条跟平常不一样的路线去上班。到你最喜欢的餐厅，放弃通常点的菜品，直接选择菜单上的第11项。

半出轨：在一个不属于自己的环境里过上一整天。如果你是教师，到朋友的律师事务所去逛逛；如果你是会计，抽出一个下午的时间跟救生员或护林员待在一起。

全出轨：到另一个有着完全不同文化的国家去旅行。你回来的时候，说不定会放弃从前的做法，分外清醒。

让自己越策越开心

过去，我们要应对的挑战是获取信息。如今，我们面临的挑战是澄清信息。为了让自己、让我们希望打动的对象理解这个世界，我们必须每天在庞大的物质信息流中跋涉，选择相关的信息，抛弃无关的信息。麻烦的是，我们大多数人没有还击的办法。好在，非营利、技术和社会媒体领域专家贝丝·坎特（Beth Kanter），为刚入行的策享新丁们设计了一套三步流程。

1.寻找。确定了需要进行策享的领域之后，比如，中学教育改革、最新的滑板时尚潮流、抵押贷款债券的优缺点整理一份最佳信息来源清单。分配时间定期浏览这些信息源。坎特建议每天浏览两次，每次15分钟。浏览的时候，把最有趣的项目保存下来。

2.策划。为你积累的素材创造意义，添加真正的价值。你可以简单地做个网络链接列表说明，也可以定期更新自己的博客。她建议每天都打理这份资源列表。

3.分享。等你收集到优质资料，并按有意义的方式加以组织，就可以把它跟同事、潜在客户或整个社交网络分享。你可以通过常规的电子邮件或简报来分享，也可以利用Facebook、Twitter或LinkedIn。在分享过程中，你能帮助别人以全新的角度看待自己的情况，甚至暴露出你可以解决的隐藏问题。

坎特写道：“将内容策享（content curation）[19]付诸实践，既是一门艺术，也是一门科学，但它主要还是和日常实践有关。”欲了解更多信息，请参考她的著作《内容策享入门》（Content Curation Primer）：http://www.bethkanter.org/content-curation-101/。

提出更好的问题比找到正确的答案更具价值

在销售的全新世界中，有能力提出正确的问题，比得出正确的答案更具价值。遗憾的是，我们的学校教育往往对后者更加看重。他们教我们如何作答，却没教我们如何提问。正确提问研究所（Right Question Institute）的人们试图纠正这种失衡状况。他们想出了一个方法，教育工作者可以借此帮助学生学习如何提出更好的问题，甚至可以帮助我们这些早已毕业多年的“老江湖”。

在拨打你的下一通销售电话之前，在跟前妻尴尬的见面到来之前，在跟讨厌的老板碰头之前，请先试试正确提问研究所的这套“提问配方技术”。

1.生成问题。

整理一份问题清单，想到多少就写出多少，不要边写边判断、讨论或者解答，不要修改。只要把脑袋里冒出的问题写下来就行。把所有的陈述句也都改成疑问句。

2.完善你的问题。

浏览你的问题清单，把问题归类，是“封闭式”问题（可以用是或否回答的问题）还是“开放式”问题（需要加以解释，不能用简单的是或否作答的问题）。观察这两类问题，想一想它们各自的优缺点。最后，针对若干封闭式问题，提出一个开放式问题；对若干开放式问题，提出一个封闭式问题。

3.按重要性将问题排序。

从中选择三个最重要的问题。想一想你为什么选择了这几个问题，再一次对其进行编辑调整，使之更加清晰、明确。

在这个过程中，你可以锁定三个强大的问题，向坐在你对面的人提出来。这些问题可以帮助你们弄清自己所处的位置、现在应当往哪个方向去。更多信息请参考：http://www.rightquestion.org。

帮你理清思路的5本书

有不少书籍都讨论过本章的部分主题——从框定论点，到找到问题，再到澄清信息。这里是我最喜欢的5本。

《影响力》：罗伯特·西奥迪尼著。在研究说服方面，西奥迪尼比全世界其他任何人都做得更多。本书是他的经典之作，你必须读一读。我说真的，现在就去买！他的公众研习会也很精彩，我曾亲自参加过。更多信息请参考：http://www.influenceatwork.com。

《粘住：为什么我们记住了这些，忘掉了那些？》：齐普·希思（Chip Heath）和丹·希思（Dan Heath）合著。希思兄弟是西奥迪尼的接班人。这是两人2007年所写的第一本书。它会教给你创建黏性消息的几大原则：要简单，出人意料，具体，可信，要长于调动他人情绪，有故事性。

《瞬变》：希思兄弟合著。《粘住》出版3年以后，希斯兄弟推出了另一本同样出色的作品。这本书论述的主题是改变——他们会告诉你，理性的骑手怎样驾驭情绪的大象，协调工作。

《瞎吃：最好的节食就是你根本不知道自己在节食》（Mindless Eating：Why We Eat More Than We Think）：布莱恩·汪辛克（BrianWansink）著。清晰的反义词是混浊。混浊的近亲则是没头脑，即茫然无知的状态。汪辛克指出，无意识状态使我们陷入了无形说服者的陷阱，在不知不觉中吃得太多。

《助推：我们如何作出最佳选择》：理查德·泰勒（Richard H.Thaler）和卡斯·桑斯坦（Cass R.Sunstein）合著。两位教授根据行为经济学领域的研究成果，揭示了改变“选择架构”可以推动人更好的作出生活决策。

提出5个为什么

有宝宝的读者恐怕对那些接连不断的“为什么、为什么、为什么”很熟悉，而且有时候大概会感到很恼火。但是孩子们不断提出这个问题，是有原因的。他们在试着弄清，在我们身处的这个疯狂世界，事情都是怎么运转的。在世界顶级创意和设计公司IDEO[20]，人们从小孩子的行为中学到了一课，并将之用于寻找设计问题。他们称这种技术为“5个为什么。”具体做法如下：

如果你想弄清别人的问题是什么的，问一个“为什么”。对方作出回答后，你再问一个“为什么”。对方再回答，你再问“为什么”。如此反复，一共问上5次。

没错，这可能会把人惹火。但你从中发现的东西，可能会让你大吃一惊。IDEO解释说：“这个练习强迫人们反思、表达其行为和态度背后的内在原因。”这有助于你发现最需要解决的隐藏问题。

寻找至关重要的1%

很久以前，当我还在法学院读书时，上了一门名为“国际商事交易”的课程，教授名叫高洪柱（HaroldHongju Koh）。我对课堂上学到的具体细节记不清了——似乎是有关信用证，还有《美国海外反腐败行为法》（ForeignCorrupt Practices Act）什么的。但我一直忘不了高教授在一个春天的下午跟我们说的事情。

他说，要理解法律或者其他任何事情，关键是要专注于他所说的“1%”。他劝导我们，不要迷失在铺天盖地的细节当中。相反，要思考你正在探索的本质——赋予其他99%以生命力的1%。理解了这个1%，就能向别人进行解释，这是一个人思路清晰的标志，也是优秀律师的一大特点。

头脑清晰也适用于同样的逻辑。不管你是要向一家巨头企业推销电脑，还是哄小孩子入睡，你都不妨扪心自问：“关键的1%是什么？”如果能够回答这个问题，并传达给其他人，你就很可能打动他们。