领导力哲学

我给央企讲课时，很多部长和局长会关心GE如何培养干部，GE的人才体系是怎样的。事实上，在GE最重要的是讲“原则（principle）”。13年前，我们第一次推出了“Leadership Philosophy（领导力哲学）”，属于“为什么”这个层面，包含“1+3”的模式。

“1”指的是我们怎样定义领导力。GE认为我们的领导力哲学是“从最好到更好”这个概念——我们希望通过GE的环境，让每个人成为自己的最好，从而GE作为一家公司还可以成为更好。这也是从小我到大我的观念。在此基础上，当领导者要展示领导力时，有“3”件事较为关键：第一，讲清楚你的期望；第二，帮助员工达成目标；第三，让员工对结果负责。

“1+3”看上去很简单，但背后体现的是重量级管理思想。这一哲学是在克劳顿的课堂上完成和推广的。

加速从“合作”到“培育”的转型

从2015年开始，我们进入了伊梅尔特第二个阶段的任期，从他的角度，我们的文化从合作往培育方面去转型。为了加速转型，我们主要做了四件事——推出简化战略、升级绩效考核、重塑价值观、定义快速工作法。而简化的战略和文化都是在克劳顿诞生、沟通，并得到大规模传播。

o 简化文化中的“三顶帽子”

简化文化强调以客户为重心。同时，即便在GE，从传统角度而言，企业大学的从业人员也是讲师为主，因此需要重点关注我们的师资队伍。基于此，克劳顿中国全球首推“三顶帽子”。

“三顶帽子”：

第一，作为一名讲师（faculty），传道授教解惑。

第二，成为一名咨询顾问（consultant）。因为GE有多达8个以上的业务集团，所以我们希望每位讲师不再只授课，而要走出课堂来到业务部门，通过咨询帮助每一个BU找到自己的学习战略，并跟踪一些客户的学习效果。

第三，成为项目经理（program manager）。GE克劳顿拥有上百门包含核心技能的领导力课程和数百门基础课程，数量太多一人难以管控，所以我让每一位讲师分管若干门小课程。

“三顶帽子”目前已推行了3年，去年克劳顿总部也学习借鉴了这一模式，如今在全球推广，GE克劳顿学习管理者每人都戴着这“三顶帽子”。

o 神经元引发的变迁

教学方法方面，克劳顿全球以人脑神经元（neuroscience）为方法基础来开发课程、认证课程等。神经元是一个重大的变迁，在克劳顿内部引起了巨大的波澜。

变迁之一是在两年前，我们把所有的资料电子化。过去，讲师有其优势，所有讲课的资料都在自己手里；如今，所有学员在上课前就会获取你讲课的资料，你讲第一页的内容时学员就可能已经翻到了下一页。采取这一措施的原因是，在移动互联时代，没有东西能够隐藏，我们与其控制，不如开放。由于这一变化，从事培训行业的人可以进一步从内向外自发地提升自己。如果你讲课时只是在读教案，那么没人会听你的，你应该根据自己的一些所见所闻，讲述一个基于教材内容之上的故事。

变迁之二，我们用了五十多年的认证方式发生了巨大改变。过去，我们的认证相当于魔鬼训练营，讲师需要看的书有两百页之厚，须在一周之内读懂并背出来，还得用英文教学。两年前，我们将两百页变为了五页，只保留框架性的原理和指导内容，留下大量空白，让讲师根据自己的经验和观点去填写，将五页纸填充为一本属于自己的书。我们鼓励越来越多的讲师更加自信，鼓励他们自我成长，从内部完善自己，发现自己，以成为更全面的学习专家。神经元本身会尊重你内部的神经活动，基于你所看和所想，来导出你想说的。

o 跨界模式

在传统的学习方式当中，讲师是权威，知道所有的内容，学生像是被雇佣的员工，他们必须要听讲要跟从。但是，在跨界模式下大家是平行的。

在跨界模式下，我们在纽约校区和上海的分部越来越多地引入音乐、魔术，还有其他的一些看上去和学习不相关的要素。今年1月5日，我在哈佛商学院做一天的访谈，接触了十位教授，其中一位跟我交流了用魔术推行创新的经历，因为二者其实有共通之处，就是做出改变，创造不同。

事实上，在移动互联即将进入虚拟时代的背景下，时代最大的特征是跨界，而学习所面对的最大挑战是如何运用碎片化时间，以及怎样让学生从“不知如何选择信息”转变为“能够找到相关信息”。

最后，提出我的三点思考：个人学习是从知识到智慧的转化；企业大学的初始来自企业文化，土壤是人才体系；企业文化始于战略，应联动组织模式共同推动公司战略顺利有效地落地！