我们一直说培训要落地，可是什么叫培训落地？我们当然都希望能够做到“学以致用”，那是否落地就是学以致用？我们说从“知到行”间有鸿沟，那是否说有了行动就是落地？我的答案是：成果导向，要评估的是成果完成度。

柯氏四级评估是培训领域的经典评估模型，如果一个培训能带来学员行为的改变进而得到业务结果，这确实是一件很美妙的事，可是你需要知道的是这个模型的关键在于从第一二层向第三四层跨越时有几个非常关键的动作，包括监督、鼓励、激励、强化等，也就是要得到行为改变和业务结果是需要大量的后期跟踪动作。读过《刻意练习》的朋友应该知道，一个人行为的改变是需要设定目标、刻意练习、辅导反馈等过程的。那需要问的是任何一个培训或者学习项目的成果都是为了这个商业成果吗？答案当然是否定的。

不过，基于成果导向的原则，任何一次培训或学习开启之前，一定要设定目标成果，而且要SMART，这是我们学习设计者需要加强的环节。举例，你在在线学习平台上放了一段微课，如何设定这个成果？可以是点击率，也可以是课后测试答题准确率，也可以是线下测试。这些都可以看成成果，尽管有人说，这不是培训的终极目标，没有带来行为改变，但是你又怎么能够靠一段微课带来学员行为改变呢？那是不可实现（Achievable）的目标。

结合柯氏四级评估模型，我们对培训的成果进行了归类：

同时结合SMART指标，要约定具体的成果内容、衡量的标准和时间等。这也是培训的“以终为始”思维，所以上面所提到的成果一定是在学习项目设计之初确定的整个项目周期结束后的成果，同时这些成果也是对整个项目的评估维度。

反应和学习层

满意度调研：这个层次的评估是日常培训中最常见的，每次培训结束后就开始发放满意度调研表，这还是对老师、课程和培训组织的评估。如果在学习项目设计之初设定的目标就是满意度，那这种评估方式也无可厚非，但这个评估与学习转化和所说的落地还有点距离。

考试：考试也是培训中常用的一种评估方式，同时开始对学员的学习效果进行评估，然而这个评估还仅仅在知识的理解和记忆层面。与应用和整合层面还相距甚远。

布鲁姆教育目标分类

行动计划和承诺：在柯氏四级评估的第二层评估中，关于信心和承诺这两次非常关键。这里尤其体现为对于后期行动计划的承诺。所以在这个维度来看，如果能在培训结束后形成学员对于后期行动的具体计划以及承诺。也可以看成是一种具体的落地。

行为层

在前文说过，行为层的结果一定是在采取了相应的监督和跟踪措施后的结果。那如何评估行为的改变？关于行为改变有哪些成果？其实关于行为改变的评估需要大量的观察和调研，在成果导向理念引领下，如何设定SMART的目标？这里强调的方法是“无形价值有形化”。

测评：在培训前后进行测评，有的是基于能力维度的有的是基于行为维度的，用前后对比来评估学员能力或行为的变化。也可以采取360评估的方式，有学员周围人对学员进行行为的评估，部分公司用直接上级来评估的方式也是一种有效的途径。因为这可以让学员上级承担起监督下属改变的职责，让其参与到学习项目中来。

有形成果：有形成果还包括案例、微课、手册和流程等。其中案例部分，主要是学员后期行动后形成的有形案例；微课是学员针对对工作中的难点问题，基于大家的优秀经验和深度碰撞后萃取而来。手册和流程是在微课的基础上，对业务痛点解决方案的梳理，如有些公司会梳理业务流程，有些公司会梳理产品手册等。（详情见《培训进化论》一书的第五章）

结果层

这里所说的结果层是指真正与业务结果挂钩，而这个业务结果是在需求挖掘时界定清晰的，可以通过学习手段加以解决或者能够解决部分的，有两种方式，一是和具体个体的业务问题结合，二是和最终的业绩指标结合。而在这个过程中采取的较多的学习方式是行动学习，或者绩效改进。

问题解决：在有些项目中可以将非常具体的业务问题界定为需求，比如新产品推广、客户服务提升等等。在项目之初要确定清晰的目标，比如新产品推广量、市场覆盖率、客户服务提升手段等。然后还需要深入挖掘造成这些问题的原因，比如在资源投入、内部流程等方面，清晰界定需要参与的Sponsors，只有这样才能保证后期的成果。

业绩目标：业绩目标和问题解决类似，只是业绩目标更多是指收入和成本等，这样的项目更不是单纯靠一两场培训得到成果的，是需要在业务举措、资源投入、制度保障等方面紧密配合的，而学习手段除了解决能力问题外，还可以通过项目运营手段带动集体智慧的碰撞，引导学员分享优秀经验，共创行动方案。然后通过Sponsors在过程中的参与，保证项目运营的成果。

综上，培训的落地要符合以下几个原则：

-以终为始

-成果导向

-SMART

-跟踪与评估