世界著名管理大师彼得·德鲁克在管理学经典《创新与企业家精神》中曾一针见血地指出，要进行系统化的创新，企业需要在每隔6～12月就打开企业的天窗，看一看外面的世界。
德鲁克将“机会的窗口”分类归纳为七项，并指出这七扇窗是任何一家公司都可以进行的、可靠的创新来源。德鲁克认为，对于大企业来说，创新是有意识的、有目的地寻求机会的结果。而这七扇窗的打开毫无疑问为大企业的创新带来了这样的机会。
德鲁克认为，没有哪一种来源能比意外成功提供更多创新机遇了。它所提供的创新机遇风险最小，整个过程也最不艰辛，但是意外成功却几乎完全受到忽视。更糟糕的是，管理者往往主动将它拒之门外。
假如在企业的产品线中，有一种产品的表现要好过其它产品，大大出乎管理层预料，管理者正确的反应应该是什么呢？当万豪还只是一家餐饮连锁企业时，万豪的管理者注意到，他们在华盛顿特区的一家餐馆生意特别好。经过调查，他们了解到是因为这家餐馆对面是一座机场，当时航班不提供餐饮，很多乘客会到餐馆买些快餐带到飞机上。于是，万豪酒店开始联系与航空公司合作——航空餐饮由此诞生。
意外的成功可以提供创新机遇，意外失败同样是非常重要的创新机遇来源。福特的埃德赛尔（Edsel）经常被商学院的教授们当作新车型的典型失败案例援引，但大多数人并不了解，正是“埃德赛尔”的失败为福特公司日后的成功奠定了基础。
当埃德赛尔遭遇失败时，福特当时的管理层并没有把失败归咎于消费者，而是意识到汽车市场正在发生一些变化，认为市场细分不再是依不同收入人群划分，而是出现新的划分方式，即我们现在所称为的“生活方式”。福特在此认知分析调查的基础上，最终推出了“野马” (Mustang)，一款使公司在市场上独树一帜且重新获得行业领先地位的车型。
需要注意的是，意外的失败不是掉以轻心所以失败了，而是经过周详计划并努力实践后还是失败了。这样的失败就值得重视，因为分析失败原因的过程，往往会发现事实的变化进而发现创新机遇的过程——也许是公司战略所依据的假设不再符合现实状况；也许是客户改变了他们的价值和认识……诸如此类的变化都可能带来创新的机遇并涉及其他创新来源，如随后我们要讲到的不协调及产业结构和市场结构发生改变等。
不协调是指现状与事实“理应如此”之间，或客观现实与个人主观想象之间的差异，这是创新机遇的一个征兆。这些不协调包括产业的经济现状之间的不协调，产业的现实与假设之间存在的不协调，某个产业所付出的努力与客户的价值和期望之间的不协调，程序的节奏或逻辑的内部不协调。
集装箱的首次出现也源于行业的假设与现实之间的不协调。 20世纪50年代之前，航运业一直致力于降低航运途中的成本效率，争相购买更快的货船，雇佣更好的船员，但成本仍居高不下，导致航运业一度濒临消亡。直到货运集装箱出现，航运总成本下降了60%，航运业才重新起死回生。
集装箱的发明者用简单的创新解决了现实和假设之间的不协调。航运业当时的重要假定是：效率来自更快的船和更努力的船员，而事实上，主要成本来自轮船在海港闲置、等待卸货再装货的过程中。当方向错了时，越努力就越失败——船开得越快，货装得越多，到港后要等待的时间就越长。
关于不协调的事件，德鲁克给出了四种情况：经济现状的不协调；现实和假设的不协调；所认定的客户的价值和客户实际的价值(追求的东西)之间的不协调；程序的节奏或逻辑的内部不协调。集装箱的例子就属于第二种情况。
实质上，流程需求这方面的创新是寻找现有流程中薄弱或缺失的环节。这种需要既不含糊也不笼统，而是非常具体的，因为肯定有“更好的方法”会受到使用者的欢迎。
比如，巴西阿苏尔航空公司，他们以机票低廉而著称，但却没有更多的巴西人愿意搭乘他们的航班。经过研究发现，原因在于乘客还需要从家里乘出租车到机场，而这可能要占到机票的40％~50%，同时又没什么公交系统或者火车线路可以完成这样一个行程的支持。
换言之，“从家到机场”是顾客流程的一部分，但却没有得到有效的满足。于是，阿苏尔航空决定为乘客提供到机场的免费大巴。如今，每天有3万名乘客预定阿苏尔航空的机场大巴车，阿苏尔航空也成为巴西成长最快的航空公司。
基于程序的创新是从工作或任务出发的，而基于不协调的创新往往是因为形势所迫。尽管在不协调的四种现象中，有一种也是与程序有关的，但德鲁克单独把程序需要作为一个来源提出来，是因为它与不协调是基于两种不同的感知(发现)途径，需要创新者对一项具体工作或任务进行研究，而不是对行业所在环境进行研究。
行业和市场结构会发生变化，这通常是由于客户的偏好、口味和价值在改变。另外特定行业的快速增长也是行业结构变化的可靠指标。
在过去的十几年里，影像行业出现了革命性的技术创新和市场转向，柯达作为全球最大的影像公司，未能赶上潮流，一步步陷入生死存亡的绝境。而事实上，早在1975年，柯达就发明了第一台数码相机，管理层们知道胶卷总有一天会消失，但是不知道什么时候会发生。结果，当市场结构真正变化时，一切都来不及了。这家百年企业的市值蒸发超过90%，不得不于2012年在美国申请破产保护。
历史悠久的公司往往会保护自己已经拥有的，且不会对新手的挑战进行反击。当市场或行业结构发生变化，传统的行业领先企业会一次又一次地忽略快速增长的细分市场。就好像历史上所有的古代帝国、公司和个人，一旦创造出一件美好的事物，机制或身体内部就会产生一种免疫功能，自动保护它免遭破坏。但与此同时，新的创新机遇也隐藏在其中，虽然其很少符合传统的市场方式、界定方式和服务方式。
在创新机遇的外部来源中，人口结构，通常被定义为人口数量、人口规模、年龄结构、人口组合、就业情况、受教育状况以及收入情况。相比于其它来源，人口结构的变化是最可靠的一个来源。
在中国，据估计，到2020年，60岁以上的中国人将达到2.48亿，到2040年，这个数字是4.37亿，约占总人口的三分之一。生于20世纪80年代且育有子女的超过9000万，这是一个庞大的细分市场。应用德鲁克的创新机遇分析，我们会发现，从老年群体到年轻一代以及他们的孩子，中国有好几个细分市场可以为消费者产品和服务提供机会。
意料之外的成功和失败都可能意味着认知和观念的转变。认知的改变并不能改变现实，但是它能够改变事实的意义，而且非常迅速。从把计算机看作是一种威胁或者只有大企业才会使用的工具，转变为看作是可以用来计算所得税的工具，这个变化只花费了两年的时间。
美国汽车工业时代，亨利·福特根据消费者的反馈，制造出了至今仍占据汽车销量排行榜首位的T型车。但很可惜，他的后人慢慢忘记了什么是消费者。一直到上个世纪90年代中期丰田猛攻美国市场的时候，底特律还天真地以为买车的都是男人，他们更喜欢马达轰鸣的声音。而丰田早已根据消费者的观念转变，生产乘坐舒适度更高，噪音更小的家用轿车了。
在德鲁克看来，在所有创新的来源中，新知识的利用所需要时间最长。而且，新技术变成进入市场的产品也需要很长的时间。
新知识创新从来不是基于一个因素，而是几种不同知识的汇合。一个典型的案例是喷气式发动机，这一发明早在1930年就取得了专利，但直到1941年才进行首次军事实验，而首架商业喷气式飞机直到1952年才诞生。波音公司最终研发出了波音707客机是1958年，也就是喷气发动机取得专利的28年之后。因为新飞机的研发不仅是发动机，还需要空气动力学，新材料以及航空燃料等多方面技术的汇合。
在这七个创新机遇来源中，前四个来源存在于组织的内部，后三项存在于组织的外部。由于后三个项发生在组织外部，除非它们以前四个来源的形式反映出来并被业内人员感知，否则常常是受到忽视，被认为离组织太远。但事实上，后三项来源更带有根本性的，是直接可以被利用来创新的。
创新与风险从来就是结伴而行，但是如果企业通过挖掘已经发生的事件进行创新，包括本企业、市场、知识、社会和人口等方面发生的事情，那么这种创新的风险就比没有挖掘这些机会的创新活动小多了。
创新管理的七大机会在风险程度、 困难度、复杂程度以及创新的潜力上也存在着不同，而且在一段时期内，其中一项可能会比另外一项表现地更为突出。但总体来说，这些构成了所有创新机遇的大部分来源。对于任何一个机会的变化，企业都可以把它看作是一个征兆，是只须少许努力就能发生变化的可靠信号，推动企业创新行为的发生，并提高创新成功的机率。
值得注意的是，这七个创新机遇的来源界线相当模糊，彼此之间有相当大的重叠部分。当然，相邻的模糊也同是带来福利，一旦对窗户的边界进行新的探索，之前的边界就会重新扩展，有些来源可能就会重叠，新的组合演变为另一些变化和风景，这就提供了进入可能空间的钥匙。
七个机遇如同七扇位于同一建筑物不同方向的窗，你可以把它们想象成公司办公大楼的不同窗口——每扇窗外所展现的某些景致，也可以从临近窗口看到，但每扇窗口中心所呈现的景色却截然不同，甚至是别有洞天。如果你不停地打开每一扇创新之窗，最终就可以看到全景创新世界。
当企业面对七扇窗外这些截然不同的风景时，管理者们需要扪心自问：
它是否预示着新的和不同的销售渠道即将出现？
对于我们来说，这是创新的机会吗？需要开发不同的产品、服务或流程吗？
它是否预示着新的和不同的市场或客户即将出现？
它是否预示着新的和不同的技术即将出现？
