“在座的各位，有多少人有手机？”“有多少人的手机上有摄影头？”“有多少人经常使用摄影头？”“有多少人经常使用了手机所提供的各种功能？”日前，在长江商学院的MBA招生咨询会上，长江商学院战略与创业学教授廖建文以三个问题开始了“颠覆性创新和中国企业的策略”的演讲。
    到第四三个问题时，举手的听众寥寥无几。廖建文分析道：“其实对于使用者而言，许多功能都是多余的。如果企业反其道而行，取消奢华和并非必要的传统性能，增加简单和方便和顾客真正关注的新功能的产品和服务。这也是一种商业模式的创新，是一种独特的企业战略选择。 传统的追求更高，更快，更强的创新模式并不是企业制胜唯一的选择”
    这种反其道而行的创新战略，廖建文将其定义为 “新市场颠覆性创新”之一：“虽然毛利率很低，最初的销量小，但是开辟出新的富有潜力的市场，企业同样获利不菲。而且将在低端和新市场优化出的经营模式延展到其他市场层面，以至最终颠覆整个行业。中国许多行业都在遭遇战略趋同和产品同质化竞争，颠覆性创新可为中国企业提供脱颖而出的机会。”
    并非“全新”或“突破性”的创新
        “新市场颠覆性创新”是“颠覆性创新“中的一种。正如许多被符号化的管理词语一样，颠覆性创新也常被误解为是“全新的”或“突破性的”创新。但事实并非如此。
    廖建文将创新分为持续性创新和颠覆性创新两种，区别不在于技术的先进，而是立足于消费者的需求。持续性创新以挑剔的、高端产品消费者为目标。但消费者对产品的评价标准正在发生变化，最贵、最好并不一定是客户所需要的。颠覆性创新则指满足消费者的有效需求，引入便捷、廉价的新产品和服务，改变消费者的消费方式。 
    廖建文以美国钢铁业为例，讲解了其中的“低端颠覆性创新”。曾经，美国由产业一体化的综合钢铁公司一统天下。自20世纪60年代起，小型钢铁厂从不同的低端细分市场出发，一步步蚕食综合钢铁公司的市场，颠覆钢铁行业的竞争格局。在低端细分市场中，竞争激烈，价格成为惟一决定因素，毛利率降低。当小型钢铁公司进入后，综合钢铁公司们便自动退出，拱手相让。但直到毛利率25至30％的钢板市场时，综合钢铁公司才发现已经无路可退。在此策略的攻击下，钢铁巨头之一的伯利恒钢铁公司被迫破产。
    这种“低端颠覆性创新”正是针对非主流市场中需求低端产品和服务的客户，以最低成本生产客户接受的产品，改善产供销和服务流程。而市场的颠覆者最终能成功地将此模式扩张到其他市场层面。
    勿将“以客户为中心”为宗旨
    许多企业都将“以客户为中心”作为宗旨。但廖建文认为：“导致大公司失败的并非技术原因，而是‘密切关注用户需求’这一宗旨，成为束缚企业手脚的律条。许多被颠覆而失去市场领先地位的企业, 如施乐，希尔斯，往往是过于注重克服的需求以至忽视了来自颠覆性创新的威胁。从市场生态环境而言，企业更要以竞争为生存的第一法则。”
    有些企业不得不取悦于最有价值的客户，认真研究市场的趋势，投入具有最佳回报的创新。这如同受到重力力量的牵引，必然走向末路。廖建文认为，“企业并不是任何时候都可以‘以用户的需求’为决策的出发点，尤其是对企业盈利贡献最大的已有用户。”
    在上世纪，5.25英寸硬盘驱动器占据市场主流时，希捷科技公司是主要供应商之一。虽然希捷公司率先开发出3.5英寸驱动器，但由于当时技术还不够完善，并末引起主要客户的兴趣。于是希捷公司选择了放弃。不久后，竞争对手便推出3.5英寸驱动器，并很快在笔记本电脑中打开市场，又挺进个人电脑主流市场。此时希捷公司才如梦初醒，匆匆推出同类产品，但最终未能迎头赶上。 希捷公司的失败，便可归“罪”于受到客户的“欺骗”。
    找到“非顾客群体”
    已经在本行业处于领先地位，如果企业欲寻找未来的高增长点，是否只能在其他行业寻找机会？廖建文的回答是：“不是。”在他看来，对任何产业而言，“非顾客”是比“现有顾客”更庞大的群体。“非顾客”指实际消费者存在消费需要，但因为一直没有找到合适的解决方案。企业只要采用“颠覆性创新”，转换视角，发现非顾客，便能扩大市场规模。
    “为什么他们不买我们的产品？”这是企业应该不断自问的一个战略问题。通过研究非顾客群体的行为，企业会发现更加庞大的新市场。廖建文指出：“和非消费者进行竞争，找到他们不使用的原因，消除这些阻碍因素，或随着时间演变，从技术上满足其需求。 ”
    廖建文认为，企业要站在顾客的立场，问四个问题：“顾客的真正需求是什么？”“顾客购买产品和服务的真正目的是什么？”“谁是真正的产品购买决策者？”“为什么他们不购买我们的产品？”
    最后，廖建文强调：“颠覆性创新具有革命性质，打破既定的行业游戏规则和市场模式，改变现有竞争格局，甚至可能导致一个旧行业的消失，以及一个新行业的诞生。颠覆性创新适用于具有远大抱负的后来者，以及意欲强行侵入该行业的外来者。”