一、概述
（一）人力资源规划的定义
1.人力资源规划的含义的种类
关于人力资源规划的定义和概念，已有不少的论述。总括起来有下面几种：
（1）人力资源规划就是要分析组织在环境的变化中的人力资源需求状况并制定必要的政策和措施以满足这些要求。
（2）人力资源规划就是要在组织和员工的目标达到最大一致的情况下，使人力资源的供给和需求达到最佳的平衡。
（3）人力资源规划就是要确保组织在需要的时间和需要的岗位上获得各种所需的人才（包括数量和质量两个指标），人力资源规划就是要使组织和个人得到长期的益处。
归纳起来，人力资源规划就是一个国家或组织科学的预测、分析自己在环境变化的人力资源的供给和需求状况，制定必要的政策和措施以确保自身在需要的时间和需要的岗位上获得各种所需要的人才（包括数量和质量两个方面），并使组织和个体得到长期的利益。
2.人力资源规划的含义的层次
这个定义包含了三层含义：
（1）说明了一个组织的环境是变化的。这种变化带来了组织对人力资源供需的动态变化，人力资源规划就是要对这些动态变化进行科学的预测和分析，以确保组织在近期、中期和长期的对人力资源的需求。
（2）一个组织应制定必要的人力资源的政策和措施，以确保组织对人力资源需求的如期实现。政策要正确而明晰。例如对涉及内部人员的调动补缺、晋升或降职、外部招聘和培训以及奖惩等都要有切实可行的措施保证，否则就无法确保组织人力资源规划的实现。
（3）人力资源规划要使组织和个体都得到长期的利益。这是指组织的人力资源规划还要创造良好的条件，充分发挥组织中每个人的主动积极性和创造性，得以使每个人提高自己的工作效率，提高组织的效益，使组织的目标得以实现。与此同时，也要切实关心组织中每个人的物质、精神和业务发展等方面的需求，并帮助他们在实现组织目标的同时实现个人的目标。这两者都必须兼顾，否则就无法吸引和招聘到组织所需要的人才，也难于留住本组织内已有的人才。
(二)人力资源规划的内容
企业的人力资源规划按其规划的期限有长、中、短期之分。短期规划通常是一年规划，中期规划一般三至五年，长期规划则在五年以上。企业的人力资源规划的期限长短，主要取决于企业环境的确定性、稳定性及其对人力资源素质高低的要求。如果经营环境不确定、不稳定，企业对人力资源的素质要求不总预算表 5-1
计划类别 目 标 步 骤 预 算 政 策
总目标： 基本政策 总体步骤总规划
（绩效、人力资源总量、素质、职工满意度等）
（如扩大、收缩、改革、稳定等）
（按年安排）如完善人力资源信息系统等
总预算 ×××万元
拟定标准（×月）
类型、数量 人员标准人员来源起点待遇 招聘、挑选费用 人员补充计划 广告宣传（×月）
对人力资源结构及绩效的改善等 考试（×月）××万元录用（×月） 部门编制，人力资源结构优化及绩效改善，职务轮换幅度 按使用规模、类别及人员状况决定的工资、福利预算人员使用计划 任职条件职务轮换范围及时间 选拔标准，资格，试用期，提升比例未提升资深人员安置 后备人才 人才接替及提升 计划 数量保持、提高人才结构及绩效目标 职务变动引起的工薪变化略
素质及绩效改善；培训类型数量，提供新力资源，转变态度及作风 培训时间的保证；培训效果的保证（如待遇、考核、使用）
教育培训计 划 教育培训总投入，脱产损失 略
评价及 激励计划 人才流失降低士气水平 激励重点工 略
增加工资，奖金额 资政策奖励 绩效改进 政策反馈高，企业可以随时从劳动力市场上补充所需的劳动力，则企业的人力资源规划可以以短期规划为主。反之，则必须制定较长期限的人力资源规划。
表 5-1（此处图略）计划类别 目标 政策拟定标准（×月） 选拔标准，资格，试用期，提升比例未提升资深人员安置 后备人才 人才接替及提升计划 数量保持、提高人才结构及绩效目标 职务变动引起的工薪变化 略
素质及绩效改善；培训类型数量，提供新力资源，转变态度及作风 人才流失降低士气水平
减少非期望离职率，干群关系改进，减少投诉率及不满法律劳动关系计划参与管理加强沟通略
诉讼费编制，劳务成本降低及生产率提高 退休政策解聘程序等 退休解聘计划 略 安置费人员重置费
从企业的人力资源规划所涉及的范围看，企业的人力资源规划包括两个层次，即人力资源的总体规划和人力资源的专项业务计划。企业的人力资源总体规划是有关计划期内人力资源开发利用的总目标、总政策、实施步骤总体预算的安排。总体规划与企业的战略直接相关，是实现企业战略目标的人力资源保证。总体规划又是制定各专项人力资源业务计划的依据。
人力资源规划中所涉及的专项业务计划主要包括人员补充计划、人员使用计划、提升计划、教育培训计划、薪资计划、退休计划、劳资关系计划等等。专项业务计划是总体规划的展开和具体化，以保证企业人力资源总体规划目标的实现。每一专项业务计划也都由目标、任务、政策、步骤及预算等部分组成。各项人力资源规划所涉及的大致内容如表5-1所示。
(三)制定人力资源规划的必要性
任何一个组织都要维持生存和考虑发展，这就必须提高组织效益，拥有一支合格的和富有较强竞争能力的员工队伍。首先，人力资源，尤其是技术人力资源的获得并不是轻而易举的，并不是想要就有的，这是因为人的培养期较长。当然，一般而言，培养一名适用人才未必就要百年，但是花上二三十年的时间并不是奇怪的。其次，科学技术的迅速发展导致新的职业和工作岗位的产生。这种新的职业和工作岗位会对人在知识、技能等方面提出全新的和更高的要求。
科学技术瞬息万变，而竞争环境也变幻莫测。这不仅使得人力预测变得越来越困难，同时也是越来越迫切。人力资源管理部门必须对组织未来的人力资源供给和需求作出科学预测，保证组织在需要时就能及时获得所需要的各种人才，进而保证实现组织的战略目标。对任何一个组织来说，制定人力资源规划不仅是必要的，而且也是十分紧迫的。
(四)人力资源规划的任务
人力资源规划是企业根据其发展战略的要求，对实现企业目标所需要的人力资源进行预测，对企业现有的人力资源进行分析与规划，对可能的人力资源进出途径进行系统安排的过程。人力资源规划是实施企业发展战略的基础性条件，是企业发展战略和年度计划的重要组成部分，当然也是企业人力资源管理中各项工作的依据。
1.企业人力资源规划的必要性
企业人力资源规划是对企业发展中所需的人力资源的一种预先的统筹安排。这种预先的统筹安排的必要性：
（1）在于人力资源是企业资源中最重要、最基础性的资源。有了人，才会有物，也才会有行动。因此，人力资源在企业的创业、发展与变革中，必须先行一步。
（2）十年树木，百年树人。人力资源与企业所需的其他资源最大的不同点，就在于他不是企业可以用钱在市场上随时随意购买的。符合企业发展与战略要求的人力资源，更是要进行预先的统筹安排。是自己培养，还是招聘引进，都必须从长计议。
（3）内外环境的变化使和实现企业战略所需的人力资源的数量和质量必须做出相应的调整；环境的变化，也可能必须对企业战略进行必要的调整，因而对人力资源的要求也必然要有所变动。
（4）企业的员工队伍本身就处在不断变动之中，如离职、退休等，必然会造成岗位的空缺和人力资源的缺口，因此应当预先采取相应的措施。同时，人力资源从补充到适应需要，要有一个过程。这一过程的长短，与岗位所需人员的类型，以及补充人员自身的素质有关，因而必须作出周密的安排。
（5）企业现有的人力资源的分布可能存在着不同程度上的不合理，需要有计划地进行必要的调整。如年龄结构、资历结构等等，必须保持一个良好的结构，才能保证企业的良性运行。但对员工年龄结构和资历结构的调整，却不可能在一朝一夕之间完成，需要进行通盘的考虑与周密的安排。
（6）人力资源管理活动是一项复杂的系统工程，人力资源的供应与需求都存在着某种“刚性”，需要通过预先规划来妥善处理和协调。人力资源的供求的刚性是指人力资源的供应和需求不能轻易被影响的特性。
2.产生企业人力资源供需刚性的因素
导致人力资源的供应刚性的因素有：
（1）员工的某些特征，如年龄、性格、天资、气质等，是无法改变的；
（2）劳动力的供给存在着某种程度上的短缺，尽管社会上存在着大量的失业人口，企业招募所需的人才总是一件不易的事情 ；
（3）企业对员工的责任承诺。
产生人力资源的需求刚性的因素有 ：
（1）企业对市场变化的低可控性 ；
（2）企业在技术和组织结构方面的低自由度。企业提供的产品和劳务，无论在数量上还是在质量上，或在品种规格上，都难以对整个消费市场产生决定性的影响。企业的技术构成和组织结构不仅存在，而且也存在相对的稳定性，它们的变动也必然是一个渐进的过程。
由此可见，人力资源规划是企业发展过程中不可缺少的一个重要环节，它通过对人力资源需要和人力资源有效供给进行预先的统筹规划，以保证企业发展过程中人力资源的综合平衡。同时，它还可以使员工的需要与组织的需要相吻合，从而促进企业效率和员工士气的提高，形成高效率－高士气－高效率的良性循环，确保企业总体目标和整体战略的实现。
3.企业人力资源规划的任务
具体来说，企业人力规划应该做好以下几方面的工作：
（1）分析与评价企业人力资源的供需现状，进行企业人力资源供需的静态平衡；
（2）根据企业的发展战略和环境变化的趋势，预测企业人力资源供需关系，从战略的高度进行企业人力资源的动态平衡工作；
（3）规划企业人力资源管理程序，包括人员的补充、使用、培训等活动的具体目标、任务、政策、步骤和预算；
（4）保持企业人力资源管理的各项业务计划的内在平衡，并确保人力资源规划与企业其他计划的相互衔接。
（5）人力资源规划效益。
人力资源规划效益可以有七个方面：
①任何组织的最高管理层在制定组织目标、任务及计划时总要考虑人力资源供给与需求。人力资源规划的制定有助于组织目标、任务和规划的制定和实施。
②引起技术及其他工作流程的变革。
③提高竞争优势，如最大限度削减经费、降低成本、创造最佳效益。
④辅助其他人力资源政策的实施，如招聘、培训和发展等。
⑤改变劳动力队伍结构，如数量、质量、年龄结构等。
⑥按计划检查人力资源规划与方案的效果。具体的检查方法是计算机模拟法和成本核算法。前者在制定人力资源战略与规划中有着重要作用；后者是指通过核算有关人力资源规划方案实施的成本以及带来的效益，帮助管理者进行快速而准确的决策。
⑦适应国家法律和政府政策，如雇佣平等法、人权法、劳动保护条例等。
在人力资源管理职能中，人力资源规划职能最具战略性和积极的应变性。组织发展战略及目标、任务、计划的制定与人力资源战略及计划的制定紧密相连。人力资源规划是在实施组织目标和计划过程中并用实施结果来衡量人力资源管理的项目和措施。因此，人力资源规划是人力资源管理和职能的联系纽带。工作分析和岗位设计、工作评价有利于人力资源规划的制定；人力资源规划又规定了招聘和挑选人才的目的、要求及原则 ；人员的培训和发展，人员的余缺都是依据人力资源规划进行实施和调整；员工的报酬、福利等也是依据人力资源中规定的政策实施的。
(五)人力资源规划的重要性
人力资源规划的重要性主要表现在以下几个方面：
1.确保组织在生存、发展过程中对人力的需要
组织在生存、发展过程中，常常处于不稳定状态中。人力资源的需求和供给不可能实现自动平衡，就要采取适当的手段分析和调整供需差异并调整差异。因此，预测供需差异是人力规划的基本职能。
2.人力成本控制
人力成本中最大的支出是工资，而工资总额在很大程度上取决于组织中人员的分布状况，即人员在不同职务、不同级别上的数量状况。合理的人力资源规划，能够合理地控制目前的人力成本，在预测未来企业发展的条件下，有计划地逐步调整人员的分布，将人力成本控制在合理的范围内。
3.组织结构的复杂性
在大型复杂结构的组织中，无论是确定人员的需求量、供给量，还是职务、人员以及任务的调整，不通过一定的计划显然是难以完成的。
4.人事决策的需要
人力资源规划的信息往往是人事决策的基础，例如采取什么样的晋升政策、制定什么样的报酬分配政策等。为了避免人事决策的失误，准确的信息是至关重要的。例如：一个企业在未来某一时间缺乏某类有经验的员工，而这种经验的培养又不可能在短时间内实现。如果从外部招聘，有可能找不到完全合适的人员，或者成本高些；如果自己培养，就需提前培养，同时还要考虑培训过程中人员流失的可能性等。显然，在没有确切信息的情况下，决策是难以客观的，而且可能根本考虑不到这方面的问题。
5.调动员工积极性的需要
只有在人力资源规划的条件下，员工可以根据自己的工作实际，看到自己发展的前景，从而去积极地努力争取。
外部环境
内部环境
战略规划
人力资源计划
人力资源
供给预测人力资源需求预测需求与供给比较需求=供给
劳动力剩余不采取行动劳动力短缺选择限制雇用，减少工作时间，提前退休，解聘 招聘
二、人力资源供需预测
(一)概述
人力资源规划是需求人员供需平衡的管理过程，因此在规定人力资源规划时就必须综合考虑影响供需的因素，如企业战略规划、经营规划、年度预算的需要、预测人员需求量，在此基础上进行人员审核、招聘、晋升、调动、培训等一系列规划。
(二)示例(见图5-1)（此处图略）
图5-1（此处图略）
外部环境 内部环境 战略规划
人力资源计划 人力资源 供给预测 人力资源 需求预测 需求与供给比较
限制雇用，减少工作时间，提前退休，解聘选择
(三)人力资源供需求预测的步骤
1.人力资源的需求预测
人力资源需求预测以组织的战略目标和发展计划、工作任务为依据。人力资源需求取决于组织的生产／服务需求以及投入／产出之间的要素等。例如，扩大生产、增加产品和服务，人力资源需求量增加；自动化水平提高，需求量减少，且对员工的技能要求也随之变化。在这里，给出两个有关的框图。如科5-2所示。
图5-2 （此处图略）
2.程序
人力资源的需求预测应做好以下工作：
(1)对影响人力资源需求的因素进行分析
影响人力资源需求的因素很多，概括起来主要有两大方面：
①企业内部因素
主要有：
a．企业的发展。由于企业的发展需要增加职工或提高现有职工的素质。而企业的发展或规模的扩大一般会反映在企业的综合经营计划上（包括长期的计划和年度的计划），所以我们可以根据企业的综合计划来预测企业对职工数量、结构和技能等方面的需求。
b．现有人力结构状况。企业现有的人力结构状况如何，会影响到企业对人力资源的需求。因此，应对企业现有人员的数量、类别、素质和年龄结构进行分析。对人员数量的分析，主要是分析现有人员数量是否与企业现有的工作量或业务量相适应。对人员类别的分析，主要是分析企业各类不同人员的构成是否合理，需要作何调整。人员素质分析，就是分析现有人员的年龄结构是否合理，是否需要补充新人等。
②企业外部的因素
主要包括：
a．宏观经济环境。如政府的各种法令和产业政策、财政金融以及市场需求、供给状况等都会影响到企业的投资和发展决策，从而影响到企业对人力资源的需求。
b．技术的发展状况。如自动控制技术的广泛应用和电脑的普及，会促使一些企业的劳动率大幅度提高，导致企业对人员需求特别是对第一线的生产工人需求的大幅度减少。
c．市场竞争状况。由于市场竞争激烈化，要求企业不断提高劳动生产率，
降低成本，同时还要提高质量，开发新产品，以便在竞争中处于有利地位。所有这些，都会影响到企业对人力资源的需求。
②选择需求预测的方法
可供选择的人力资源需求预测的方法很多，概括起来可分为判断性预测和统计分析预测两种方法。而常用的判断性预测的方法主要有：德尔斐法、名义分组技术和管理人员判断法。常用的统计分析预测的方法主要有：一元回归和多元回归分析法；此外还有生产率比率法、人员比率法、时间序列分析法、随机分析法。企业选择何种预测法，主要取决于时间长短、组织类型、组织规模和分散程度、可得信息的准确性和确定性。预测的结果也只能是大体准确，并非完全确实和精确。
人力资源需求预测方法很多，分定性方法和定量方法两大类。常用的有：
①现状预测法；
②经验预测法；
③微观集成法；
④描述法；
⑤德尔斐法；
⑥计算机模拟法；
⑦外推预测法；
⑧回归法；
⑨劳动生产率分析法；
⑩人员比例法。
下面，对每种方法作一简要的介绍。
①现状预测法
这是一种最简便的预测方法，适用于短期的预测。这种方法假定组织的员工总数与结构完全能适应预期的需求，管理者只需要安排适当的人员在适当的时间内去补缺即可，如替补晋升和跳槽者的工作岗位。
②经验预测法
这种根据以往的经验进行预测的方法，简便易行。有些组织常采用这种方法做预测。例如，组织认为车间里一个管理者（如工头）管理10个员工最佳，因此依据将来生产员工增加数就可以预测管理者（如工头）的需求量。又例如，依照经验，一个员工每天可以加工10件上衣，则若要扩大生产规模即可按产量（如上衣件数）计算出员工的需求量。运用这种方法，还可以计算出有关方面的预报数。
③微观集成法
组织的各个部门可根据自己单位、部门的需要预测将来某时期内对各种人员的需求量，人力资源管理的规划人员就可以把各部门的预测综合起来，形成总体预测方案。这种方法由上而下布置预测工作，再由下而上逐级进行预测和汇总。它属管理人员评估法中的一种，叫由下而上预测法，适用于短期预测和组织的生产／服务比较稳定的情况。
顺便介绍管理人员评估法中的由上而下预测法。它是指上级管理人员先拟出预测计划，并逐级传达到下级，开展讨论和进行修改，上级听取并集中大家的意见后进行修改总的预测和计划。这种方法适用于短期预测，在组织作总体调整和变化时尤其方便。
④描述法
人力资源管理的规划人员通过对组织在将来某一时期的目标和因素进行描述（假定性的）、分析和综合，预测人力资源需求量。由于这是假定性的描述，因此人力资源需求就有几种备择方案，目的是适应和应付环境与因素的变化。
⑤德尔斐法
这种方法也叫专家评估法，一般采用问卷调查或小组面谈的形式，听取专家们对未来有关因素趋向的分析意见和应采取的措施，并通过多次反复以达到在重大问题上取得较为一致意见和看法。这种方法适用于长期预测，调查对象既可以是个人或面对面专家小组，也可以是背靠背的专家小组。面对面的方式，专家之间可能相互启发；背靠背的形式可以免除某一权威专家对其他专家影响，而使每位专家独立发表看法。
⑥计算机模拟法
这是人力资源需求预测中最为复杂的一种方法。这是指在计算机中运用数学模型按描述法中假定的几种情况对人力资源需求进行模拟测试，并通过这种模拟测试确定人力资源需求的预测方案。当然，也可以使用这种方法对某一种情况的几种备择方案进行模拟测试，以选择一种最佳方案。后一种应用带有评估和择优的意思，也就是说，可以用于评估人力资源政策和项目。
⑦外推预测法
外推预测法是数学中的一类计算方法，有着广泛的用途。最简单的形式是直线外推，也可以有曲线，如指数平滑法，还可以有更复杂的形式。这种方法适用于短期和中期预测。
⑧回归分析法
这是数理统计学中的方法，比较常用。它是处理变量之间相互关系的一种统计方法。这种方法中，最简单的是一元线性回归分析，也可以是多元线性回归分析和非线性回归分析。一般而言，人力资源需求量变化起因于多种因素，故可考虑用多元线性回归分析。
⑨劳动生产率分析法
这是一种通过分析和预测劳动生产率，进而根据目标生产／服务量预测人力资源需求量的方法。因此，这种方法的关键部分是如何预测劳动生产率。如果劳动生产率的增长比较稳定，那么预测就比较方便，使用效果也较佳。劳动生产率预测，可直接用外推预测法；也可以对劳动生产率的增长率使用外推预测。这种方法适用于短期预测。
⑩人员比例法
这是根据已确定的各类人员之间、人员与设备之间、人员与产量之间的各种科学的比例关系来预测人力资源需求的一种方法。
以上所介绍的定量方法，在许多书中都能找到详细的内容，这里就不评价了。但是有一点要注意，使用定量方法时自变量选择要正确，量化过程要正确，预测后要检验其可信度。
各种组织的规模和所处环境不尽一致，人力资源需求预测方法也有差异。但是预测这件工作总是要做的，而且大部分组织都是在这种预测的基础上制定人力资源计划的。制定短期规划可以选择一些较为简单的方法，而制定中、长期计划则可以选择一些较为复杂的方法。
(3)实施预测
选择好预测方法后，要想成功地运用还必须做到：
①选择预测因子。预测因子是指与人力资源需求有关的企业要素。不同的企业与人力资源需求相关的企业要素不太一样，如对于一个零售商店来说，与人力资源需求的相关因素可能是零售总额，而对于一个汽车制造厂来说，它可能是汽车产量。因此，选择适当的预测因子是进行人力资源需求预测关键性的第一步。
而选择的预测因子适当与否，主要看它是否符合以下两个条件：
a.它是否和企业的基本性质有直接关系，企业是不是按照这个要素作出计划的 ；
b.它和人员需求是否成一定的比例，它的变化是不是引起人员需求的变化。
在选择预测因子时应注意 ：在许多企业中，人员需求的水平与产量这之间比例不太一致，有的企业产量很高，需要的人却很少，而有的则需要很多人。另外，同一企业内部有许多条产品线，不同的产品线需要的人员数量很不一致，这就需要将产量转化为价值要素，并对不同的产品线和不同的人员分别作出规划。
②对预测因子的历史关系进行了解。当企业选定一个预测因子后，还需要对其历史关系进行了解。因为只有准确了解过去该因子与人员需求状况之间的关系，才能对未来的需求状况进行预测。例如，当企业明确了解过去每年的销售量与人均销量后，就可根据将来的销售量准确预测出企业未来对人力资源的需求量。在这一过程中，预测因子与人员配备状况之间关系的变动率是一个重要的系数。
③计算生产率和平均比率。如上所述，预测因子与人员配备之间关系的变动率会影响到预测的准确性。因此，企业可以计算前5年或前10年的劳动生产率，得出生产率变化的平均比率。如果生产率有明显变化，则需要了解引起变化的真正原因（如自动化程度提高或设备更新等）在计算生产率和平均变动率时，还应认真听取一线管理人员的意见。
④人力资源需求预测。当企业确定了适当的预测因子[例如汽车产量（辆）]并计算出生产率的比率（工人／辆数）时，即可直接预测人力资源的需求量。计算公式为：企业所需要的有效人数＝企业要素的计划水平（汽车产量） ×生产率比率（每辆车的工人数）。例如，某个汽车制造公司1980年的汽车产量是12000辆，生产率是1.8，实际人数是21600人。1995年汽车的计划产10800 辆，计划的生产率比率是0．85，则计划需要有效人数应为：91800人。其中， 1983年至1994年汽车的实际产量逐年增长，生产率比率逐年下降，以此为依据，可计算出汽车产量的平均增长率和生产率比率的平均下降率作为预测1995 年该企业人力资源需求量的基础。在预测规划过程中，还应考虑到某些具体因素的影响（如临时工数），并对预测数做出适当调整。
3.人力资源的供给分析
通过对组织内现有人力资源供给的认真测算和员工流动情况的调整，就可以预测出在未来某一时间里组织的人力资源供给情况。
组织内现有人力资源状况可以从组织的信息系统中提取。一般而言，组织的信息系统都有人力资源数据信息库。数据信息库里的信息较详细而全面，具体包括：
(1)人员数据；
(2)工作历史数据；
(3)培训与发展以及个人发展计划资料；
(4)目前各个岗位所需要的技能；
(5)有关对员工的人数以及年龄状况、学历层次、所学专业等方面的综合性信息资料。
由于各工作岗位上的技术要求有可能变化，因此人力资源数据信息库应收集有关员工潜力以及员工晋升、个人发展、受过的培训与教育等方面的资料 ；更要特别注意收集和保留员工技能方面的信息资料（包括技能、知识及经验等）。这对评测人才的未来技术发展方向大有益处。
企业人力资源供给预测的方法常用的有以下几种：
(1)人员核查法。人员核查法是通过企业现有人力资源的数量、质量、结构和在各职位上的分布状态进行核查，从而掌握企业可供调配的人力资源拥有量及其利用潜力。大中型企业可在此基础上建立企业内部人力资源信息库。这种方法适用于短期人力资源供给量预测。
(2)替换单位。这个方法最早用于人力资源供给预测，后来也应用于需求预测。在现有人员分布状况，未来理想人员分布和流失率已知的条件下，由待补充职位空缺所要求的晋升量和人员补充量即可知人力资源供给量。
(3)马尔科夫模型。这种方法用于具有等时间间隔的时刻点上各类人员的分布状况。在具体运用中，假设给定时期内从低一级向上一级或从某一职位转移到另一职位的人数是起始时刻总人数的一个固定比例，即转移率一定。在给定各类人员起始人数、转移率和未来补充人数的条件下，就可以确定出各类人员的未来分布状况，作出人员供给的预测。
(4)企业外部人力资源供给预测。企业所需要的人力资源除了充分挖掘内部潜力进行补充外，从企业外部招聘引进也是一条不可缺少的途径。影响企业外部人力资源筹措的因素很多，如人口和社会体制背景、国家的就业政策、用人单位的竞争状况、就业者的就业心理等。企业外部人力资源预测就是要根据这些影响因素，预测企业未来可供利用的外部人力资源状况。
4.人力资源供需综合平衡
在企业人力资源供需预测的基础上，接下来的工作就是要进行人力资源的综合平衡，这是企业人力资源计划工作的核心和目的所在。企业人力资源的综合平衡主要从三个方面来进行，即人力供给与人力需求平衡、人力资源规划内部各专项计划之间的平衡和组织需要与个人需要之间的平衡。
(1)人力供给与人力需求的平衡
由于人力资源供需的刚性，企业的人力资源供给与需求的不平衡是一种必然的现象。企业人力资源供给与需求的不平衡不外乎三种类型，即人力资源不足、人力资源过剩和两者兼而有之的结构性不平衡。
人力资源的供给不足主要表现在企业的经营规模扩张和新的经营领域的开拓时期，因而要增加新的人员补充。补充的途径有外部招聘、内部晋升、人员接任计划、技术培训计划等。同时企业人员净补充阶段也是企业人力资源结构调整的最好时机。企业在原有的经营规模和经营领域中也可能出现人力资源不足，比如人员的大量流失，这是一种不正常的现象，表明企业的人力资源管理政策出现了重大问题。
绝对的人力资源过剩状况主要发生在企业经营萎缩时期。这时过剩人员的处置成为企业能否度过萧条期的关键因素之一。一般的平衡办法有退休、辞退、工作分享。工作分享要以降低薪资水平为前提，才能有所作为；辞退是最为有效的办法，但会产生劳资双方的敌对行为，也会带来众多的社会问题，需要有一个完善的社会保障体系为后盾，提前退休是一种较易为各方面所接受的妥协方案。
结构性失衡是企业人力资源供需中较为普遍的一种现象，在企业的稳定发展状态中表现得尤为突出。但这是一个外部环境的方面的问题，从企业本身而言，平衡的办法一般有技术培训计划、人员接任计划、晋升和外部补充计划。其中外部补充主要是为了抵消退休和流失人员空缺。
(2)专项人力资源规划的平衡
企业的人力资源规划包括人员补充计划、培训计划、使用计划、晋升计划、薪资计划等，这些专项人力资源规划之间有着密切的内在联系。因此，在人力资源规划中必须充分注意它们之间的平衡与协调。如通过人员的培训计划，受训人员的素质与技能得到提高后，必须与人员使用计划衔接，将他们安置到适当的岗位；人员的晋升与调整使用后，因其承担的责任和所发挥的作用与以前不一样，必须配合相应的薪资调整。惟有如此，企业的人员才能保持完成各项任务的积极性，各专项人力资源规划才能得以实现。
(3)组织需要与个人需要的平衡
组织的需要和组织成员的个人需要是不相同的，企业强调组织的功能和组织的效率，企业员工则注重个人的物质需求和精神需求的满足。解决这对矛盾是企业人力资源规划的一个重要目的。企业人力资源规划中的各专项人力资源计划就解决这一矛盾的手段和措施，如表5-2所示。通过组织需要与个人需要的平衡，使得企业在员工积极性充分发挥的基础上达成企业的发展目标；在企业目标中使员工的各类需求得到最大限度的满足。
5.人力资源流动预测
(1)定义
人力资源流动是指人力资源在组织内部的岗位变动以及人力资源流入和流企业需求 员工需求 人力资源规划手段
专业化 工作丰富化 服务设计
人员精简 工作保险 培训计划
人员稳定 寻求发展 职业生涯计划
降低成本 提高待遇 劳动关系计划
领导的权威 受到尊重 考核计划
员工的效率 公平的晋升机会
出等情况。一般来说，组织里较低级岗位上的员工大多是从外面招聘进来的（流入）；而专业技术人员和较高级岗位上的员工，如出版社的编辑、公司的部门经理等，既可以通过培训较低级岗位上的员工而获得（内部流动：晋升）；也可以从外面招聘（流入）。因此，组织内的员工就有以下的流动情况存在：
①滞留在原工作岗位上；
②平行性调动；
③晋升性调动；
④辞职或被开除；
⑤降职；
⑥退休；
⑦伤残；
⑧死亡。
这些变动属于人力资源流动的分析范畴。
(2)方法
预测人力资源流动的方法与人力资源流动的方式有密切关系。如表5-3所示。
组合分析法就是考虑每一单位时间与离开人员百分比率、留下人员百分比率的关系。既可以制成表，也可以画成曲线图。单位时间还可以是服务年限（用表 5-3 人力资源流动及其预测方法表于组织分析）或年龄（用于人口普查）。这种方法适用于有很高跳槽率的组织，而且要拥有很多数据。
发展图表法是指组织为每位员工做出发展计划图，这样就可根据正常培养时间预测内部流动情况。替代图表法是指为某一职位或岗位安排可以替补的后备队伍。这两种方法都适用于关键岗位和重要职位。
6.人力资源的存量分析
(1)岗位配置分析
人力资源规划的一个重要目标就是把各类人员分配在最能发挥他们专长的岗位上，做到人尽其才，才尽其用，否则就会造成人力资源浪费。进行岗位配置分析首先必须对岗位及其人员进行分类，用矩阵表列出企业现有人力资源和使用情况，从中可以分析企业的人力资源的实际使用状况和使用效果。如表 5-4所示，W1代表非熟练工，W2代表熟练工，W 3代表技工，C代表职员，T代表工程技术人员，S代表专业管理人员，M为管理人员。从表中可知，该企业存在着较为严重的人力资源浪费现象，有28名熟练工在做非熟练工的工作，8 名技工方法流动 自然流失(伤残、死亡等) 退休 跳槽（辞聘、被开除等） 内部流动（晋升、降职、平调等） 所有流动情况 正常寿命/事故概率表
规定退休年龄 趋势分析法 趋势分析法 组合分析法 发展图表法 替代图表法 转移矩阵法
使用待分配 资源人数 类别人数在做熟练工的工作，工程技术人员中，2人在做熟练工的工作，8名人在做技工的工作，还有5名专业管理人员处于待岗状态。
(2)工作流分析
企业的生产经营活动是一个相互联系、相互依赖、前后衔接的有机整体，每个部门的人力资源配置都应与其所承担的工作量相适应。否则必然会出现一些部门人手紧张，任务不能按时完成；而与此同时，另一些部门会形成无工作等，造成人力资源的浪费。如图5-3（此处图略）所示，假设某项活动由A、B、C、D、 E五道工序依次完成。由图5-3可知，企业的人力资源配置不合理，只有A、D两个工序的人员是满负荷工作的，因而整个活动的成果也就由这两道工序所决定。 B、C、E三道工序的人员就存在工作等待，其阴影部分就表现为人员冗余。
(3)冗员分析
企业中的人力资源问题主要表现在两个方面：一是人力资源的短缺；二是人力过剩和浪费。实际上，绝大部分企业是同时存在这两种现象，因此问题的解决必须从现有人力资源的浪费开始。
企业中过剩的人员表现为企业的冗员。所谓冗员，就是超出企业正常生产使用待分配人数
人力配置工作流负荷率经营活动实际需要的人员，包括正常的后备人员。后备人员为保证生产经营和企业长远发展需要而进行的适量的人员储备，如替补人员和在职培训人员。因此，企业的冗员＝全部职工－实际需要－合理储备
冗员分析不只是确定企业冗员人数的多少，而是要分析冗员的具体构成和具体情况，以便制定切实可行的冗员利用与处理方案。
企业的冗员一般可分为两大类情况：第一类是素质与工作不相适应的人员，包括老弱病残的人员、知识技能不足的人员、思想觉悟不合格的人员 ；第二类是素质与工作适应但超过实际需要的富余人员，包括只愿干本职工作和希望调换工作的人员。
（4）素质分析
企业的人力资源素质是指企业成员所具有的对企业生产力有直接和显著影响并具有相对稳定性的品质特性。人力资源的素质分析可以从以下几方面进行：
人力配置
工作流
①个人的思想觉悟和企业的群体文化。有价值的行为源于有价值的思想观念的引导，这一点对个人和组织都是一样的。目前企业文化的建设的掀起也正是建立在这种认识的基础之上。有没有效率观及雷厉风行的工作作风，有没有消费者至上的信念及热情服务的职业道德，有没有集体意识和协作精神，有没有开拓创新的意识和勤奋拼搏的精神等等，对企业生产力的提高和战略目标的实现有着至关重要的影响和作用。凡是事业有成的员工都有着过硬的思想觉悟和工作作风；凡是成功的企业，也都有明确的企业精神和企业理念。
个人的思想觉悟和企业的群体文化，虽然难以用客观而明确的标准来测定，但还是可以通过社会心理调查及员工的绩效数据加以分析的。比如，有人曾对中美两国企业职工的需求进行对比研究，在被调查的454名美国职工中，以“能有所作为，获得自我实现感”作为第一需求的人数量最多；而在被调查的301名中国企业职工中，以“工资奖金较高”作为第一需求的人数最多。这说明中国企业的员工整体素质与美国企业相比，存在一定的差距。
②员工的知识技能水平。这包括知识水平和技能水平两个方面。员工的知识水平主要指员工的文化知识、专业知识和工作经验等。员工的技能水平包括智能、操作技能、表达能力及管理技能。员工的这些技能对企业的产品的市场竞争力及企业的发展有着直接的影响。随着科技的日益发展，企业对员工的知识水平的要求也将越来越高。
企业员工的知识水平从员工个人来看，可以用员工所获得的专业技术职称及其最终学历表示。而企业整体的知识技能水平，则可以用专业人员占全部职工的比重、中高级职称人数占全部职工的比重、大中专毕业生占全部职工的比重、职工的平均文化程度等指标来表示。
③群体的知识及技能结构。企业生产经营的顺利运转需要各方面的人才，既需要掌握不同的专业知识人员，也需要具有不同技术层次的人员。这样才能保证生产经营任务的完成，又能尽可能降低人工成本；既能保证组织的需要，又能使员工得到最充分的利用和发挥。因此，企业员工的群体知识和技能结构是企业人力资源素质高低的又一个重要指标。
群体的知识技能结构一般从年龄结构、专业技能结构、知识技能层次结构等方面进行分析。
在人力资源规划中，员工的年龄结构非常重要。一方面它关系着企业发展过程中员工新老更替的顺利进行，另一方面不同年龄的员工对不同的岗位有不同的优势和作用。年龄结构分析一般按员工的年龄进行分组统计，用统计图或统计表反映出员工的年龄分布状况，并预测今后年龄结构的发展趋势。
专业技能结构主要指企业员工中掌握不同知识技能的人员之间的关系。企业的运营需要多方面的人才，要有一线的操作人员，要有工程技术人员，也要有管理人员；在各类人员中又有其专业分工结构的问题。只有企业生产经营中的所需的各类人员按比例有序结合。人力资源才能得到充分合理的利用。专业技能结构的分析，可以通过计算其比例来进行，也可根据工作流分析的原理进行分析。
知识技能层次结构指的是企业所拥有的高、中、初级职称人员的比例关系，一般通过计算各类人员的比重来进行分析。企业人力资源中高、中、初级人员应与其生产经营的项目及未来的发展前景和市场竞争状况相适应，否则就会出现人才的短缺或人才的浪费。
④员工队伍的整体素质评价。企业间由于所从事的行业不同，面对的目标市场不同，经营产品的层次不同，其对员工的素质要求也不相同。但任何企业都有要求其员工必须适应本职岗位的要求。企业员工对其岗位的适应性是衡量该企业员工整体素质高低的通用标准。企业员工对其本职岗位的适应性可用适职率表示，即适职率等于素质适应岗位职务要求的员工人数与企业的全部员工人数之比。
三、 人力资源规划的程序模式
人力资源规划的主要过程如图5-4所示。（此处图略）
由图示可知，人力资源规划的程序可分为六个步骤：首先要提供基本的人力资源信息，这一过程是后边各阶段的基础，因此十分关键。其次是进行人力资源的全部需要的预测，即利用合适的技术和信息估计在某一目标时间内企业或组织所需要人员的数量。第三步是要在全体员工和管理者的密切配合下，清查企业或组织内部现有的人力资源情况。第四步是确定需要招聘的人员数，即把全部需要的人员数减去内部可提供的人员数，其差就是需要向社会进行招聘的人数。然后企业或组织通过人才市场（随着市场经济的发展，人才市场会逐渐建立，发育并完善的）招聘、训练、开发以及岗位培训等过程得到所需要的人才。第五步是要把人力资源规划和企业的其他规划相协调。最后是对人力资源规划的实施结果进行评估，用评估的结果，去指导下一次的人力资源规划。人力资源规划的每一个步骤都依赖于第一步骤：即职工信息系统和职工基本记录提供的数据。因此，第一步骤的重要性就体现于此。下边将对六个步骤加以详细讨论。
(一)提供人力资源信息
提供人力资源信息是人力资源规划的第一过程，它的质量如何对整个工作影响甚大，必须加以高度重视。人力资源信息包括的内容十分广泛，主要有：人员调整情况；人员的经验、能力、知识、技能的要求；工资名单上的人员情况；员工的培训、教育等情况。这些信息和情况一般可从员工的有关记录中查出，特别是利用计算机进行管理的企业或组织可以十分方便地存储和利用这些信息。
在这一部分有一项重要的工作就是进行职务分析，并提供这方面的有关信息情况，作为下步工作的基础。
(二)预测人员需要
在预测过程中，选择做预测的人是十分关键的，因为预测的准确与否和预测者及他的管理判断力关系重大。一般来说，商业因素是影响员工需要类型、数量的重要变量，预测者要会分离这些因素，并且要会收集历史资料去做预测的基础。例如，一个企业的产量和需要的员工数目之间常存在着直接的关系，产量增加时，一般劳动力则成比例地增长。如果实际情况都像这个例子一样，只有产量等少数几个有限的商业因素影响人力需要的话，那么进行人力资源需要的预测是很简单的事情。可实际情况却往往不是如此，员工人数的增加并不单纯是由产量增加而引起的，改善技术，改进工作方法，改进管理等非商业因素都将增加效率，这时产量和劳力之间的关系已经发生了变化。对此，预测者必须有清醒的认识。
从逻辑上讲，人力资源的需要明显的是产量、销售、税收等的函数，但对不同的企业或组织，每一因素的影响并不相同。预测者在选择影响因素上预测计算上都要小心谨慎才是。
(三)清查和记录内部人力资源情况
搞清楚企业或组织内部现有的人力资源情况当然是十分重要的。 对现有人员一定要尽量去做到人尽其才、才尽其用，因此管理者在管理工作中经常清查一下内部人员情况，对此做到心中有数是必要的。并对不合适的人员要加以调整。在这一阶段格外注意的是：对内部人员有用性的了解，对可提升的人员的鉴别以及做出个人的发展培养计划。
在清查记录企业或组织内部人员时，首先应该确认全体人员的合格性，对不合格的要进行培训，大才小用和小才大用的都要进行调整。对人员空缺的职位，我们清查了内部人员后，就可以明了哪些可从组织内部填充，哪些需要从外部招聘。国外在对人员进行评估时，已经开发出许多较客观的技术，J．C． PENNEY公司、AT&T公司及IBM公司都采用了评价中心方法。
(四)确定招聘需要
预测得出的全部人力资源要减去企业或组织内部可提供的人力资源，就等于需要向外部求助招聘需要。
在招聘过程中，一定要注意劳动力市场的信息，要统计劳动力的职业、年龄、受教育水平、种族、性别等数据。当比较了企业或组织的劳动力需要和劳动力市场的供给量以后，如果表明可供人力资源短缺时，企业和组织就必须加强人力资源的招聘。
在招聘中，我们的眼光不仅要盯住外部的劳动力市场，同时也应该建立并注意企业或组织的内部劳动力市场。因为内部的劳动力市场对人力资源规划的影响更直接，许多公司都优先考虑先为自己的雇员提供提升、工作调动和其职业改善的机会。公司应该在组织内部实行公开招聘，任何人均可应聘。在内部登广告数日后，再对外进行广告宣传。用这种方式给内部申请者以优惠，使员工增强对企业的认同感并提高他们的积极性。
(五)与其他规划协调
人力资源规划如果不同组织或企业中的其他规划协调，则规划必定失败。因为其他规划往往制约着人力资源规划。例如其他部门的活动直接承担着人员需要的种类、数目、技能及工资水平等。人力资源规划的目的往往也是为其他规划服务的，只有和其他规划相协调一致才会取得好的成效。所以说，人力资源规划既要受其他规划制约，为其他规划服务，不协调绝对不行。如员工的工资往往取决于财务部门的预算；销售决定生产，生产决定员工的数目、种类和技能等等。人力资源规划和其他规划的关系简单地可表述成图5-5。
图5-5（此处图略）
企业规划过程 制定战略规划(长期) 公司的宗旨、环境、研究实力的约束目标战略
人力资源编制预算
（年度） 预算单位和个人的工作目标项目规划与安排等结果的监督与控制制定经营规划（中长期）
规划方案所需的资源， 组织策略，开发新项目， 收买和放弃规划
人力资源规划过程 预测需求 雇员数量 雇员结构（定性的）组织和工作设计可供和所需的资源
净需求量 分析问题 企业需求 外部因素 内部供给分析
制定行动方案 人员审核 招聘 提升与调动 组织变动 培训与发展 工资与福利 企业与员工的关系
(六)评估人力资源规划
1.人力资源规划评估应考虑的问题
对人力资源规划实施后的评估，是人力资源规划过程的最后一步，做好评估可以给下次人力资源规划提供参考。下边这些具体问题是规划者在评估时应该考虑到的：
（1）人力资源规划者熟悉人事问题的程度以及对他们的重视程度。
（2）他们与提供数据和使用人力资源规划的人事、财务部门及各业务部门经理之间的工作关系如何。
（3）有关各部门之间信息交流的难易程度 （如人力资源规划者去各部门经理处询问情况是否方便 ）。
（4）决策者对人力资源规划中提出的预测结果、行动方案和建议的利用程度。
（5）人力资源规划在决策者心目中的价值如何。
2.评价时应比较的因素
除了这些因素可以对一项人力资源规划评价时提供重要参考外，在评价时还要对如下几个因素进行比较：
（1）实际招聘人数与预测的人员需求量的比较。
（2）劳动生产率的实际水平与预测水平的比较。
（3）实际的与预测的人员流动率的比较。
（4）实际执行的行动方案与规划的行动方案的比较。
（5）实施行动方案的成本与预算额的比较。
（6）劳动力和行动方案的成本与预算额的比较。
（7）行动方案的收益与成本的比较。
在对人力资源规划进行评估时，一定要客观、公正和准确；同时要进行成本－效益分析以及审核规划的有效性，因为一项人力资源规划往往要花费大量资金，特别是在应用计算机时更是如此，经济上没有效益的规划是失败的；最后要注意的是在评估时一定要征求部门经理和基层领导人的意见，因为他们是规划的直接受益者，只有多数人赞同的规划才是好规划。
四、人力资源规划的运行机制
有了人力资源规划方案后，进入运用和实施阶段，这就要求对人力资源规划在实施过程中进行有效控制，其中主要包括：建立完善的人力资源信息系统、人力资源供应控制、降低人力资源成本等。
(一)人力资源信息系统
人力资源信息系统是组织进行有关人及人的工作方面的信息收集、保存、分析和报告的过程。“系统”特指为实现特定目标而将各种分散活动组合成合理的、有意义的整体的过程。
信息系统可以是人工的，也可以是计算机化的。小型组织 （少于 250人）中使用人工的档案管理和索引卡片系统比较有效。而在大型组织中，人力资源信息的计算机存取则是必须的。管理者在决策时需要准确、及时和相关的信息资料，如果信息不完整、不准确、不考虑需要哪种信息，那么使用计算机也是徒劳的。
建立人力资源信息系统必须具体地考虑四个方面：
首先是对系统要进行规划。这其中包括使全体人员充分理解人力资源信息系统的概念；考虑人事资料设计和处理的方案；作好系统发展的时间进度安排；
建立起各种责任制和规章制度等等。
其次是系统的设计与发展。其中包括：分析现有记录、报告和表格，以确定对人力资源信息系统中数据的要求；确定最终的数据库内容和编码结构 ；说明用于产生和更新数据的文件保存和计算过程；规定人事报告的要求和格式；决定人力资源信息系统技术档案的结构、形式和内容；确定上计算机的员工工资福利表的格式及内容等要求；确定工资和其他系统与人力资源信息系统的接口要求。
再次是系统的实施。其中包括 ：考察目前及以后系统的使用环境以找出潜在问题 ；检查计算机硬件结构、所用语言和影响系统设计的软件约束条件；确定输入－输出条件要求、运行次数和处理量；提供有关实际处理量、对操作过程的要求、使用者的教育情况及所需设施的资料；设计数据输入文件、事务处理程序和对人力资源信息系统的输入控制。
最后是系统的评价。这包括 ：估计改进人事管理的成本；确定关键管理部门人员对信息资料有何特殊要求 ；确定人们对补充特殊信息的要求；对与人力资源信息系统有关的组织问题提出建议；提出保证机密资料安全的建议。
人力资源信息系统的用途之一是为人和资源规划建立人事档案。人事档案既可以用来估计目前劳动力的知识、技术、能力、经验和职业抱负，又可用来对未来的人力资源需要进行预测。这两种信息必须互相补充，否则对人力资源规划是无用的。例如：如果不以组织内现有人员状况为基础作出的预测，显然对组织是无用的。并且我们也只有对未来人员的数量、技术及经验等有所了解，方能制定行动规划去解决预计的问题。
人力资源信息系统的用途之二是通过人事档案对一些概念加以说明。如晋升人选的确定、对特殊项目的工作分配、工作调动、培训；肯定性行动规划和报告、工资奖励计划、职业生涯计划和组织结构分析。这些工作的完成都必须依靠人力资源信息系统。
人力资源信息系统的用途之三是可以为领导者决策提供各种报告。如用于日常管理的工作性报告：包括岗位空缺情况、新职工招聘情况、辞职情况、退休情况、提升情况和工资情况等。还可以向政府机构和一些指定单位提供规定性的报告和用于组织内部研究的分析性报告，以表明劳动力在各个部门或各管理层次上的性别、种族和年龄分布，按消费水平划分的雇员福利情况，也可表明录用新职工的测验分数与工作绩效考核分数之间统计关系的有效性研究等等。总之，人力资源信息系统，是人力资源管理中的一项基础性工作，它可为决策者提供许多必不可少的决策信息，使管理和决策更加科学化和更符合实际。
(二)人力资源供应控制
预测人力资源供应所面对的因素很多，如技术改进，消费模式及消费者行为、喜好、态度改变，本地及国际市场的变化，经济环境及社会结构的转变，政府法规政策的修订等。当企业预测了未来的人力需要后，下一步就是分析人力供应问题。人力资源的供应来源主要是外部的劳动力市场和企业内部现有劳动力。
1.企业外部的人力资源供应源
外部劳动力的供给是受整个社会经济及人口结构因素影响的，政府的教育政策和劳动、人事政策也有一定的影响力。按理说，统计局应该提供社会整体就业情况、整体劳动、人事政策及增加劳动力的数量及素质等情况，随改革开放的发展，这些数据会逐步提供的。要分析整体劳动力供应数量是否足够，先要考虑人口结构、年龄分布、性别、教育水平、就业情况及各行业的独特性等等。
2.企业内部人力资源供应源
企业内部人力资源供给主要是分析在职员工的年龄分布，离职及退休人数。从人员减少和流动性的情况分析，来探讨人力供给的情况。此外，企业内部的人力的移动。例如提升、转职等，现有人力资源是否已充分运用，亦是值得研究的。
分析内部劳动力供给时首先从现有职工着手，一般劳动力供给除了受社会劳动力市场供需情况的影响，还需考虑其他企业的竞争。为了避免人力流失或损耗，管理人员必须对造成职工损耗的因素加以分析。导致职工损耗的因素可分为职工受到企业外部的吸引力所引起的“拉力”和企业内部所引起的“推力”。“拉力”包括可望转到其他企业、以求较高收入和较好的发展机会，社会就业机会多，职工到外边要找到较好的工作；以及职工心理问题；如职工已届退休年龄、已婚妇女怀孕或因结婚而不外出工作等，都可导致劳动力损耗。“推力”包括企业欠缺周详的人力资源规划，造成人力政策不稳，裁减职工等；职工自身的问题，如某些青年职工对工作认识不够深入，或不能适应新的工作环境，加上年轻、未婚、没家庭负担等，使他们常喜欢转换工作；工作压力大造成的，如由于缺勤多，流失多造成人手不足，因此造成现职职工压力更大，迫使他们辞职；人际关系的冲突也容易造成职工的不满流失；工作性质的改变，或工作标准的改变，也可使某些职工失去兴趣或无法适应而辞职。
3.人力损耗的处理
对人力损耗的问题，管理者可以利用库存、管理人员替置表及个人技能库存等鉴定企业内现有人力资源。这些分析有助于利用内部人力资源来满足企业需要。一般来说，企业内部调配供应所需人力比从外部获得人力的成本低，而且从内部提升还可增加职工的士气及积极性。
企业能否有效地留住现有人才，可以利用人力损耗曲线研究其原因。一般人力损耗的模式是用一曲线表示任职时间长短与离职的关系。在最初一段时间内，人力损耗会比较多，随时间的消逝，损耗的人数会急剧增加，主要是由于职工未能适应新的工作环境、企业的政策、工作要求及人际关系等，故离职率较高，甚至达到一个高峰。但过一段时间，离职率开始递减，原因是新职工过在同一年内离职的人数×100%在某一年内的平均职工的平均职工人数现时服务满一年或以上的人数×100%一定期间后仍在职人员原在职人员了适应期后，进入胜任阶段；职工不会主动轻易离职。事实上，由于解雇、自动离职、退休等原因，人力损耗现象是无法避免的。
在进行分析时，常用的人力损耗指标有以下几种：
（1）人力损耗指数
这表明员工离职率越大，则企业保留人力的能力越低。在估计未来人力供应时，必须考虑离职率的数字。一般说，当经济繁荣，劳动力短缺，失业率低，工作机会增加时，离职率亦相应增加。
（2）人力稳定指数
这个指数没有考虑人力的流动，只计算了能任职一段时间的人数比例。
（3）服务期间分析
这个方法用于分析职工职位、服务期间与离职情况等项目的相互关系，以作为预测离职的参考。分析方法主要是观察并详细记录职工的离任情况，搜集有关资料作横断面或纵向的分析。
（4）留任率
这项指标可用来估计未来企业内部人力供给的参考，如以横轴表示时间（或服务期间），纵轴表示留任率，则可得留任曲线。如图 5-5所示。留任曲线
在同一年内离职的人数×100%现时服务满一年或以上的人数×100%一定期间后仍在职人员×100%
可显示过去一段时间内，人力留任的趋势，若企业员工流动大，即表示什么企业人事不安，凝聚力低，管理层与工作层关系差，并导致产量降低，增加招聘、甄选及训练的费用。若流动率过少，则不足以产生新陈代谢的作用，于企业的发展也不利。
4.人力资源的合理利用
除了分析企业内部人力供给的情况，还需要就现有人力资源能否充分利用加以分析。主要是年龄、缺勤、事业发展和裁员等四项内容：
（1）职工年龄分布。企业内员工的年龄分布情况对于职工的工资、升迁、士气及退休福利等的影响极大。举例来说，一个已踏入成熟或持续收缩的企业，职工的年龄分布偏高，老年职工占较大比率，由于工资与年资有关，所以年资越长，工资越高，此外对于退休福利与接班人的需求问题也较严重，此外还会影响到其他职工的升迁机会，进取态度及工作士气。
（2）缺勤分析
缺勤比值＝实际 100预测服务期间
缺勤通常包括假期、病假、事假、怠工、迟到、早退、工作意外、离职等。此外士气低落、生产率低、工作表现差、服务水准差等都可以反映缺勤的情况。若管理者能留意这些缺勤指标及其他有关数据。可以估计未来的缺勤程度，就会对未来的人力供给估计有较切合实际的分析结果。假如缺勤情况严重。就应对缺勤因素加以分析并改善，希望现有人力资源得以充分发挥作用，不致浪费。
（3）职工的职业发展。指导职工规划好他们个人的前程，提供他们充分发挥其潜能的机会，是挽留人才的有效方法之一，也是人力资源规划中重要的一环。帮助职工了解到他们要以获得某些职位或晋升的机会，会使他们对前途充满合理的期望。
（4）裁员。当企业内部需求减少或供过于求时，便出现人力过剩，则裁员是无法避免的措施。这是国际上能通行的做法，裁员对企业是一种浪费，因为损耗已培养过的人才，无论对企业现有职工还是对已解雇的员工都是很大的打击，一项好人力资源规划必然没有职工过剩的现象出现，即使需要裁员也可以通过其他方法如退休、辞职等来平稳人力供求。还有其他方法如给予补偿金，鼓励年老职工提前退休，提供青年职工接受训练的机会以转迁到其他工作单位等也可以采用。
五、人力资源配备
人力资源的配备包括人力资源的选聘、使用、培训和考核等方面的内容，即根据组织结构中所规定的职务的数量和要求，对所需人员进行恰当而有效的选择、使用、培训和考核，其目的是为了配备合适的人员去充实组织中的各项职务，以保证组织活动的正常进行，进而实现组织的既定目标。
(一)人力资源配备的意义
人是组织中最重要的资源，是构成组织各种要素中最重要的要素，组织活动的进行，组织目标的实现，无一不是由人所决定的，因此，人力资源配备作为一项管理职能，主要涉及的是对人的管理，其重要性是显而易见的。
1.人力资源配备是组织有效活动的保证
对于一个组织来说，组织目标的确定为组织活动明确了方向，组织结构的建立，又为组织活动提供了实现目标的条件。但是，再好的组织结构，如果人员的安排不合理，那么这个组织结构也是不能发挥正常功能的。由于人力资源配备不适当而组织不仅不能成为实现组织目标的保证，而且还会干扰组织的有效活动，阻碍和破坏目标的实现。因此，人力资源配备工作的好坏，直接影响到组织活动的成效。
在人力资源配备中，主管人员的配备无疑具有更大的重要性。主管人员是组织中对他人及其工作负责的管理人员，他们的基本任务是设计和维持一种环境，使身处其间的其他成员能在组织内一起工作，以完成预期的任务和目标。由此可见，主管人员在组织活动中居于主导地位，是实现组织目标的关键人物。因而组织的有效活动往往在很大程度上决定于主管人员的配备情况，决定于主管人员的质量如何。例如，在第二次世界大战期间，美国派遣到欧洲的第九步兵师，一度屡战屡败，师长更换频繁。当该师在诺曼底再次遭到败绩时，有人建议希莱特雷将军将该师解散，士兵编人其他部队。但希莱特雷认为，战场失利与士兵无关，第九步兵师的士兵与其他部队的士兵并无差异，所不同的只是领导该师的指挥官。经重新物色后，委派了一个领导才能卓越的指挥官，该师果然声威大振，不久就成为在欧洲战场上的一个主要战斗师。这一事例说明，组织中主管人员配备得如何，与组织能否进行有效的活动，能否最终实现目标关系极为密切，人员配备是一项涉及组织活动成功与否的极为重要的管理职能。
2.人力资源配备是做好领导与控制工作的关键
从管理系统论来看，人力资源配备以计划和组织工作为前提，是计划工作和组织工作的人员落实，又为领导和控制工作奠定基础。一个组织中，如果人力资源配备不当或不完善，如主管人员的德才与职务要求不相符，其主管人员无法发挥出色的才能，就不可能创造出良好的环境，使其全体成员的积极性、主动性和创造性得到发挥。同样，下属工作人员配备不合理，势必会给控制工作带来更大困难，使控制范围扩大，难度加深，从而加重上层主管的监督和纠偏工作。因此，就管理系统而言，人力资源配备是其他管理职能能否顺利实现的关键。
3.人力资源配备是组织发展的准备
组织发展的能动因素是人， 其中主管人员又起决定作用。因此，人力资源配备专门从事组织结构中各种职位的充实工作，同组织的发展息息相关。它是一项动态的职能，不仅配备目前所需的各种人员，而且为将来在复杂多变的环境中从事组织活动所需的各类人员作好准备。所以说，人力资源配备是组织发展的准备。
国外许多学者认为，19世纪是经济学人才的盛世，20世纪是管理人才的天下。这种看法不是没有道理。当今社会的科学技术飞速发展，组织之间的竞争实质是人才的竞争，而科技和管理人才又是竞争的焦点。日本在20世纪50年代，曾把选拔管理人才和培养企业经营者作为振兴日本经济战略的大事来做，为当时日本“十年倍增计划的实现”和持续高速的发展奠定了雄厚的人才基础。这一经验值得我们借鉴。
总之，人力资源配备在管理中占有十分重要的地位，必须充分重视。
(二)人力资源的考选
组织中的任何工作都有一定的需求条件，只有具备相应条件的人员才能胜任。而要在具备相似条件的人群中选择最适当的人员，必须采用某种适当方法来检验。考试就是一种重要的选拔方法。它是了解候选人工作能力和知识水平的方法，考试结果体现候选人在能力、知识、专长上的水平和性格上的特征，然后依据工作所需的条件选择适当的人员。通过考试选拔人才有其局限性，因为，影响人的素质的因素十分复杂且不断变化。在某种意义上，与其说考试在选拔人才，不如说是在追求一种公平。
1.考选的基本程序
有效的人事考选，一是要注意考选的程序，二是要注意考选的方法。
（1）考选的程序就如同一排有顺序的栏栅
合格的候选人可以较顺利抵达终点，而不能达到终点的人则被淘汰。在考选过程中，究竟设置多少栅栏，就属于考选人考虑的事情。如果候选人都通不过，整个考选就会无效；反之，如果过低，任何候选人均能通过，其结果也是无效。此外，栅栏安排的多，考选的成本也就越高。因此，排定考选程序必须首先确定栅栏的种类，如申请表、心理测验、专业考试、口试和身体检查等，同时要注意考选种类要以用人的目的和要求为依据。
（2）收集有关候选人的资料
①申请表。申请表是收集候选人有关资料最常用的方法，一般从申请表中可获得健康、教育、工作经验、社会关系等资料。
②候选人原工作单位的评价资料。在同一地区或同行业的组织之间，人力资源部门之间应相互沟通与合作，了解原单位候选人的评价意见和候选人离职的原因，有助于真实地了解候选人的情况。
③观察。观察在考选程序的最后决策中具有定性的作用。面谈就是观察的主要方式，在组织中被普遍采用。把观察和考试相结合是组织考选程序的常用做法。
（3）对考选结果的解释
人力资源部门对上述申请表等资料和考试结果的解释与取舍，是考选程序中非常重要的一环。按照工作所需条件，决定测验或考试乃至面谈的内容，是考选的标准。但由于有多种因素影响考试的真实性，考试的成绩未必能代表应考人的知识与能力，在这种情况下就要进一步的分析和判断。也就是说，不要将考选的标准绝对化。而必须保持相当的弹性，为组织的解释和取舍留有充分的余地。
（4）报告与记录
每项考选程序都应有记录和报告以综合说明考选过程及结果。可以将考选的结果分为录用与不录用两个部分，录用部分的记录是建立人事资料的开始，从此纳入人事资料的系统之中，没有被录用的候选人的考选记录也有被保留的必要，主要基于以下理由：第一，录用的候选人可能由于种种原因不能报到工作，在人数较少的情况下，企业为节省考选费用，可在未录用的候选人中选拔替补。第二，可作为考选程序分析研究的事实资料，以便改进考选的技术和方法。第三，用作以后考选的辅助资料。
2.考选的基本方法
组织中的职位空缺必须尽快得到补充，但求职者是否具有满足该职位所要求的条件，以及在候选人超过所需人数的情况下如何择优录用，这就要求助于科学的考选办法。可以说，考选是一种尺度和预测。考选方法就是测量人的能力、性格、爱好与成就，决定其目前的水准，以此来预测其将来可能在工作上的成绩与发展。考核尺度的根据是事实和资料，预测则是对事实和资料的分析和判断。因此，所谓考选的方法是有计划地收集事实和资料的方法。考选的种类较多，这里仅介绍一些较重要的方法。
（1）测验
所谓测验，一般是指用文字的表达方式来了解所需要的事实与资料。测验本身是一种工具，用以测量应试者的心理素质和能力。一项有效选拔新进人员的测验必须把握以下四个因素：第一，测验本身的有效程度；第二，测验本身的可行程度或可信程度；第三，录取的比例；第四，录取人员担任工作后的满意程度。
（2）一般能力测验
①语文测验：常识、理解、数学推理、记忆跨度等。
②操作测验：完成图画、图片排列、实物并接、方块设计等。
（3）特殊能力测验
测验的目的在于测量种种特殊能力，如语文推理、数学能力、空间关系、文书速度。
（4）视觉测验
视觉对任何行业都具有不同程度的重要性。例如，纺织工必须具备敏锐的近距离视觉，并需要保持长久的注意力；司机需具备远距离和辨认方位的视觉；电子装配工需要装配不同颜色的线路，因此必须具备良好的辨色能力，等等
（5）测验的有效度与可信度
一个健全的测验必须具备一定的有效度和可信度两个基本要素。有效度是指测验的结果与所希望达到目标的吻合程度。有效度可分为两种：一为形式有效度；一为试验有效度。形式有效度就是测验在性质上与收集方法上与事先所建立的标准相一致，形式有效度一般由人力资源管理的专业人员与有关专家评审。试验有效度是指测验能否达到预期要求的程度，例如测量一个人的操作能力，如测量结果与实际的作业成绩相一致时，此测验就具有试验有效度。人事测验特别重视测量的实用性，以有效地用来达到甄选员工的目的。
测验不仅要有相当高的有效度，同时还要具有可信度，如果可信度很低，则测验也就无有效度可言。测验的可信度（可靠程度）体现在两个方面：
①测验本身的一贯性，即如果发生误差，乃是由于应试者表现上的不稳定，而不是由于测验本身性质的差异造成的。
②一次测验与多次测验的结果大致相同，具有稳定的预期。需要指出的是，可信度不是绝对的，而是一个不同程度的问题。因为任何测验都不可能是绝对可靠的，只是误差大小的区别而已。可信度的重要意义在于使我们了解测验结果的可靠程度如何，一般可信度在80%以上就令人相当满意，如果低于 80%，在没有了的测验时也可以作为参考，但对于测验所得的分数不宜寄予过高的依赖。
在组织应用人事测验以考选员工的实际工作中，测验的有效度和可信度都是以相关系数来表示，其差异范围在0至±1之间，一般来讲，测验必须先具有相当的可信度，然后才可以预测有效度，但是可信度高的测验并不一定保证高的有效度，因为可信度表示测验本身可靠的程度，而有效度则涉及到测验所测量的内容是否与工作的决定因素发生关联的问题。如果测验的目标侧重个人职业的指导以分析其性格和能力时，则测验的有效度越高，其指导正确的可能性越大，故应特别重视有效度，有效度越高越好。如果测验目标是为了考选大批新进人员，为了达到考选的目的，通过具有一定有效度的测验而录取的人员比未经测验而录用的人员的实际绩效好，那么人力资源管理人员在即使测验有效度不高的情况下也可以使用，因为这毕竟比漫无目标的情况好。
(三)主管人员的选聘
主管人员的选聘是人力资源配备职能中最关键的一个步骤，因为这一工作的好坏，不仅影响到人员配备的其他方面，而且对整个管理过程的进行，乃至整个组织的活动，也都有着极其重要和深远的影响。主管人员的质量是任何一个组织不断取得成功的最重要的因素。“得人者昌，失人者亡”这是古今中外都公认的一条组织成功的要诀。因此，组织能否选拔和招聘到合适的主管人员，是关系到组织活动成败的一项重要工作。
1.选聘的依据
选聘主管人员，首先必须明确选聘的依据是什么，也就是根据什么标准来选聘。总说应该是德才兼备，但是从具体看待管理职位来说，我们认为，选聘的依据可以概括为以下两个方面：职位本身的要求及主管人员应具备的素质和能力。
（1）职位的要求
为了有效地选聘主管人员，首先必须对拟派去主管职位的性质和目的有一个清楚的了解。通常，组织结构设计中的职位说明书，对各职位（或职务）已有了总的规定。在选聘主管人员时，我们还可以通过职务分析来确定某一职务的具体要求，职务分析的主要内容通常有：这个职务是做什么的（即目的和任务是什么）？应该怎么作？需要一些什么知识和技能才能胜任？有没有别的方法实现目标？如果有的话，那么新的要求又是什么？
在确定某一主管职位的具体要求时，有以下几点值得注意：
①职位范围应该适当。一个职位范围如果规定得过窄就没有挑战性，没有成长的机会，也没有成就感，优秀的主管人员会因此感到厌烦和不满意。当然，职位范围也不能宽，否则会使主管人员无法有效地进行工作。
②职位工作量应饱和。如果某一职位的工作量不饱满，将会使主管人员意识到自己没有被充分利用。结果就可能导致他们过多地干预下属人员的工作，给下属执行自己的任务带来一定的麻烦。
③职位应当反映所要求的主管工作技能。一般要以所要完成的各项任务为出发点来规定。因此，职位的具体要求除了在工作方面作出清楚的规定外，在方法上还要容许有某些灵活性以发挥个人的特长。
（2）主管人员应具备的素质和能力
主管人员个人的素质和能力，是选聘主管人员中非常重要的一个方面。
①个人素质。对于一个主管人员来说，个人素质如何是很重要的，因为个人素质与管理能力密切相关，它虽然不是管理能力的决定因素，但管理能力的大小是以素质为基础的。早在20世纪初，法约尔就提出作为主管人员的个人素质应该包括以下几个方面：身体、智力、道德、一般文化、专业知识、经验。
②管理能力，即完成管理活动的本领。它的涉及面非常广。美国管理学家哈罗德?孔茨和罗伯特?卡茨认为主管人员应该具备的管理能力包括四类：
a.技术能力。指在业务方面的知识和掌握的熟练程度。
b.人事能力。指同员工共事的能力；它是组织协作、配合，以及创造一种能使其员工安心工作并自由发表意见的环境的能力。
c.规划决策能力。指遇到问题能从大处着眼，认清形势，统筹规划果断地作出正确决策的能力。
d.认识、分析与解决问题的能力。
随着管理层次的不同，这些能力的相对重要性也不同。一般地，组织能力和认识问题、分析问题、解决问题的能力，对每一层次的主管人员来说都是重要的。而其他两种能力则是随着组织层次的上升，技术能力所占的比重相对变得较小，而规划决策能力所占的比重相对而言则变得较大。
2.选聘的途径
选聘主管人员的途径，不外乎有两种：（ 1）从组织内部提升（“内升制”）；（2）从组织外部招聘（“外求制”）。
（1）内部提升
从内部提升是指从组织内部提拔那些能够胜任的人员来充实组织中的各种空缺职位。它意味着组织中的一人将从较低的职位选拔到较高的职位，担负更重要的工作。实行“内升制”一般要求在组织中，建立起详尽的人员工作表现的调查登记材料，以此为基础绘制出主管人才储备图，以便在一些主管职位出现空缺时，能够据此进行分析研究从而选出合适的未来主管人员。
①许多组织都先赞成从内部选拔提升人员，因为他们认为，从内部提升有许多优点，有利于组织目标的实现，这些优点主要是：
一是由于对组织中人员有比较充实和可靠的资料供分析比较，候选人的长处和弱点都看得比较清楚，因此，一般来说，人选比较准确；二是被提升的组织内成员对组织的历史、现状、目标以及现存的问题比较了解，能较快地胜任工作；三是可激励组织成员的上进心，努力充实提高其本身的知识和技能；四是组织成员感到有提升的可能，工作有变换的机会，要提高员工的兴趣和士气，使其有一个良好的工作情绪；五是可使组织对其成员的培训投资获得比当初投资更多的培训投资效益。
②尽管“内升制”有许多优点，但它也存在一些不可忽视的缺点。
a.当组织对未来所需主管人员的供需缺口比较大，即组织存在较多的主管空缺职位，而组织内部的主管人才储备或者是在量上不能满足需要，或者是在质上不符合职务要求时，如果仍坚持从内部提升，就将会使组织既失去得到一流人才的机会，又使不称职的人占据主管职位，这对组织活动的正常进行以及组织的发展是极为不利的。
b.容易造成“近亲繁殖”。由于组织成员习惯了组织内的一些既定的做法，不易带来新的观念，而不断创新则是组织生存与发展不可缺少的因素。
c.因为提升的人员数量毕竟有限，若有些人条件大体相当，但有的被提升，而有的仍在原来的岗位，这样，没有被提升的人的积极性将会受到一定程度的挫伤。
（2）外部招聘
从外部招聘是指从组织外部得到急需的人员，尤其是那些起关键作用的主管人员。外部招聘的渠道很多，可以通过广告、就业服务机构、一些管理协会或学校、组织内成员推荐等途径来进行。要使外部招聘得以有效的实施，就必须将组织空缺职位的有关情况，事先真实地告诉应聘者，例如职位的性质和要求、工作环境的现状和前景、报酬以及福利待遇等等。
①“外求制”的长处和优点是：
a.有较广泛的人才来源满足组织的需求，并有可能招聘到第一流的管理人才。
b.可避免近亲繁殖，给组织带来新的思想、新的方法，防止组织的僵化和停滞。
c.可避免组织内没有提升到的人的积极性受挫，避免造成因嫉妒心理而引起的情绪不快和组织成员之间的不团结。
d.大多数应聘者都具有一定的理论知识和实践经验，因而可节省在培训方面所耗费的大量时间和费用。
②“外求制”的缺点是：
a.如果组织中有胜任的人未被选用，则从外部招聘会使他们感到不公平，因而可能产生与应聘者不合作的态度。此外，这些人由于对自己的前途失去了信心，因此，他们的士气或积极性将会受到影响。
b.应聘者对组织的历史和现状不了解，需要有一个了解和熟悉的过程。
c.由于不太了解应聘者的实际工作能力，因而在招聘过程中不可避免地会过多地注重其学历、文凭、资历等等，有时将会导致对应聘者产生很大的失望。
从以上对主管人员选聘途径的分析来看，主管人员的选聘，无论是“内升制”，还是“外求制”招聘，都不是十全十美，而各有其优缺点的。但在实际工作中，还是有一些一般的规律可循的。一般说来，当组织内有能够胜任空缺职位的人选时，应先从内部提升，当空缺的职位不很重要，并且组织已有既定的发展战略时，应当考虑从内部提升。然而，组织急缺一个关键性的主管人员，而组织内又无能胜任这一重要职位的人选时，就需从外部招聘。不然的话，勉强提拔内部人员将是不可思议的，它将会导致组织处于停顿甚至后退状态。在通常情况下，选拔主管人员往往是采用内部提升和外部招聘相结合的途径，将从外部招聘来的人员先放在较低的岗位上，然后根据其表现再进行提升。
总之，一个组织选聘主管人员究竟是采用“内升制”，还是采用“外求制” 招聘，要根据组织的具体情况而定，随机制宜地选择选聘的途径。
3.选聘的程序与方法
在组织未来所需主管人员的数量和要求已经明确，并且制定了选聘政策之后，就要开始实施具体的选聘工作。选聘可在组织内由各级负责人员配备的主管人员和人事部门主持进行，也可委托组织外的机构或专家对候选人进行评价。
选聘的具体程序应包括哪些步骤，这是随着组织和性质，以及空缺主管职位的重要性和要求的不同而不同的。不过在实施时，应考虑到实施这些步骤的诸如时间、费用、实际意义以及难易程度等因素。
（1）选聘的实施程序
①负责人员配备的主管人员和人事部门，根据主管人才储备图和组织外部的应聘者初步筛选出来作为候选人的名单。
②获取有关的参考资料。候选人参考资料的获得有两条途径：
a.从候选人的申请表中获得，亦可从候选人的档案以及推荐信、证明书、工作鉴定等一些个人提供的资料中获得。
b.面谈。面谈可以获得许多候选人的直接的第一手资料，例如仪表举止、表达能力、思维是否敏捷、反应是否灵活等等。面谈可以举行一次，也可举行多次，以便进一步了解情况。面谈一般可以分为三类，即事先拟定的、半拟定的和未拟定的。事先拟定好的问题大多是：最近担任的职位中，具体的任务和职责是什么？在这个职位中取得了哪些成绩？这些成绩在多大程度上是由于自己的努力？别人的贡献是什么？对于你过去的职位，哪些你喜欢，哪些你不喜欢？为什么要变换职位？等等。对拟定和未拟定的问题，具体与候选人面谈的主管人员就主动性比较大，可随机地问一些问题。面谈的优点是直接简便，可以淘汰那些显然不合格的候选人，但其不足之处是容易受候选人表面现象的影响。
③举行测验。进一步了解候选人各方面的素质和能力。通常的测验有四大类：
a.智力测验。目的是衡量候选人的记忆力、思考的速度和观察复杂事物相互关系的能力；
b.熟练程度和才能测验。其目的在于发现候选人的兴趣所在、现有的技能以及进一步掌握技能的潜力和能力；
c.业务测验。目的是发现候选人是否适宜担任的职务；
d.个性测验。目的是衡量候选人在管理才能方面的潜力。
④体格检查。
⑤上级主管批准。
（2）评审中心的方法
近年来，在国外，越来越多的组织依靠组织外的一些机构，如评审中心，作为选聘主管人员的一种辅助方法。这一方法在第二次世界大战中曾被德国、英国和美国用于选拔战略情报机构的人员，而用于一般组织的人员选聘还是由美国电报与电话公司开始的。
为了观察一个有可能担任主管人员的人在典型的主管岗位上将如何行动，评审中心通常是让候选人花3～5天的时间，参加一系列实习。
4.选聘的原则和应注意的问题
（1）选聘过程中应遵循的原则
要做好选聘工作，在选聘工作过程中，首先有两条重要的原则需要遵循。
①公开竞争原则
公开竞争原则可以表述为 ：组织越是想获得高质量的主管人员，提高自己的管理水平，就越应在选拔和招聘未来主管人员的过程中鼓励公开竞争。按照这一原则，就是要将组织的空缺职位向一切最适合的人选开放，而不管他们是组织内部还是组织外部的，大家都机会均等，一视同仁，这样才能保证组织选到自己最满意的人员。要保证公开竞争能够实行，大前提是人才流动。如果人才不能流动，那么公开竞争实际上也是做不到的。
②用人之长原则
用人之长原则可以表述为 ：在主管人员的选聘过程中，要根据职务要求，知人善任，扬长避短，为组织选择最合适的人员。人无完人，每个人都有其长处和短处，只有当他处在最能发挥其长处的职位上，他才能干得最好，组织也才能获得最大的益处。因此，选聘主管人员，关键在于如何根据职位要求，发挥个人的长处，既使候选人能够各得其所，各遂其愿，人尽其能，又能使组织得到最合适的人选。
（2）选聘过程中应注意的问题
在选聘过程中，除了要牢记以上这两条重要原则之外，还有一些问题需要给予充分的注意。这些问题主要是：
①选聘的条件要适当
在主管人员的选聘工作中，选聘的依据或条件很多，这些依据或条件有如一排排有序的栅栏，合格的候选人可能顺利地通过每一栅栏，通不过的候选人便要被淘汰。栅栏的个数越多，花的时间就越长，费用也越高，候选人通不过的机会也越多。同时，栅栏定得越高，通不过的候选人越多。如果所有的候选人都可通过栅栏，将意味着整个选拔过程的失败；反之，如果栅栏定得太低，所有的候选人都可通过，则其结果也毫无意义。因此决定选聘的依据和条件，一定要切实根据组织的目标和这一目标对人员配备职能的要求，根据所需配备人员的职位的性质，根据该职位对候选人的要求等来客观地设计，这样才能既不至于浪费大量的时间、精力和费用，又能够得到组织所需的合适的主管人员
②对选拔人员的要求
不同的主持选拔的人员可能对同一个候选人有不同的看法。因此，为了保证评价与选拔的客观性和准确性。具体主持选拔的人员自己应该首先具有较高的素质和能力，并且还要有伯乐的慧眼，这样才能既做到对候选人不偏不倚，评价公正客观，又能慧眼识真才，从而为组织选聘一流的人才。
③要注意候选人的潜在能力
有些人在担任现职工作干得不错。但当被提升到高一级职位时就显得不能胜任了。按照“彼得原理”的说法，如果一个主管人员在其职位上有成就，那么正是这种成就导致他提升到更高的地位，以致这人终于“被升过头”。出现上述的现象，显然是危险的。但是，若不这样步步提升，也可能出现另一种情况，那就是主管人员的才能可能得不到充分发挥。因此，这里就有一个正确估计候选人潜在的能力的问题。例如，将被提拔的候选人是否有能力处理更大的、更复杂的事务？是否能领导更多的人？是否具有战略头脑等等。只有既考察他在现有职位中表现的才能高低，又考察他有无胜任更高一级工作的潜能，才能既避免那种“提过头”的危险，也不至于浪费人才。
④要敢于大胆启用年轻人
在主管人员的选聘和利用上，要根据德才兼备的标准，大胆地提拔年轻人，这对一个组织是不是充满活力，尤其是对组织的发展，是有非常重要的战略意义的。他们思想敏捷，精力充沛，是组织自下而上与发展的不可缺少的力量。在现实生活中有些人总觉得年轻人“太嫩”，总是不放心，不敢委以重任，不敢放手使用。这种状况在不少组织上都有不同程度地存在着。当然，不可否认，年轻人缺乏经验，但经验是在实践中取得的，如果不委以重任，怎么能使他们得到锻炼和提高呢？因此，既然启用年轻人的意义如此重大，那么在主管人员的选聘过程中，就要有意识地大胆提拔他们、使用他们，重点培养他们，使他们在重要的岗位上尽快地成为更成熟、更富有经验的优秀的主管人才。
六、 人力资源规划政策及评估
（一)人力资源规划政策及措施
根据人力资源供给与需求预测结果的比较，制定相应的人力资源政策和措施。这种政策有两大类 ：一是制定解决人力资源短缺（即供给不足）问题的计划、政策和措施；二是制定解决人力资源过剩（即供给过剩）问题计划、政策和措施。
1.制定解决人力资源短缺规划
预测组织的人力资源短缺时，就应着手制定相应的弥补短缺规划。其备择方案：
（1）将员工调往空缺岗位；
（2）培训员工，并对受过培训的员工进行晋升性补缺；
（3）延长员工的工作时间；
（4）提高员工的生产效率；
（5）雇用非全日制临时工，如已退休者；
（6）雇用全日制临时工；
（7）雇用全日制正式工；
（8）超前增加生产。
其实，解决人力资源短缺最有效的一种方法是充分调动现有员工的积极性以提高生产效率。这可以通过奖金奖励；提高员工技能、重新设计工作过程、改进技术设备等得以实现。
2.制定解决人力资源过剩规划
预测人力资源过剩时，就应采取相应的办法，尽量消除由过剩带来的影响。一般而言，备选方案为：
（1）关闭组织（如关闭工厂等）；
（2）永久性辞退员工；
（3）鼓励提前退休；
（4）通过人力消耗减少人员和转移劳动力；
（5）重新培训和调动；
（6）临时性辞退员工（随之减少或停发工资）；
（7）减少员工工作时间（随之减少工资）；
（8）由两个或两个以上的员工分担同一工作和任务（随之减少工资）。
(二)人力资源规划效益评估
每个组织都对人力资源规划在帮助组织实现目标过程中所体现出来的效益进行评估，其主要方面是投入成本与产出效益分析。当然，用定量方法检查投入成本较易，衡量非定量化的产出效益就不太容易了。因此，在评估人力资源规划效益时，还得考虑：
（1）在制定组织发展战略、目标、计划和任务的过程中，人力资源规划发挥了多大的作用；
（2）管理人员在制定目标和任务及方针、政策与措施时，是否愿意听取人力资源管理人员的意见；
（3）人力资源管理人员在制定和执行规划时，能获取和提供哪些信息；
（4）当然，对人力资源规划实施中的招聘、挑选、培训与发展的投入成本与产出效益是可以通过计算机计算的。
七、人力资源规划的预算
（一）人力资源预算的含义
预算是数字化的计划。人力资源预算是计划的强有力工具，它表明在未来计划期内，在财务上各种人事活动要花费多少资金，从而可用来指导从事人事职能的人们的行动。而且，在预算期末，预算还可以作为实际费用相比较的基础。因此，人力资源预算不仅有利于人力资源的计划工作，也有利人力资源的组织工作和控制工作。
(二)制定人力资源预算应注意的环节
1.人力资源预算必须了解的总是
(1)要雇用、培训、审议和调动多少人？要向多少人支付养老金？
(2)需要哪些娱乐活动、社会活动和体育活动计划？各需多少奖金投入？
(3)要举行多少次劳资恳谈会，多少次集体谈判？费用多少？
(4)多少工人有可能出事故生病、遇到不幸或需要住院治疗？费用多少？
(5)需要多少管理人员、技术人员和职员来完成人事职能？需要支付他们多少工资？
(6)需要什么场地、设备和其他资源来完成人事职能诸如办公费、广告费、差旅费、电报、电话费等所需费用多少？
显然，对上述问题的回答与公司对人事关系所采取的基本态度有关。例如某家公司相信，在公司大楼中为进行宗教祈祷的人提供便利的做法是可取的。这样，该公司就应准备支付这笔费用。而另一家公司则对此不以为然，则在预算中不予考虑。
2.人力资源预算时的沟通
通常的做法是要求组织中的基层呈交预算报告，经过上级的复审，再报最高管理部门进行综合审查，看其是否与公司的总体规划一致，最后再把修改好的预算报告交还基层。在与预算有关的所有当事人都感到满意之前，经常是要这样上下反复多次。这种充分的沟通，不仅保证了预算的质量，也促进了有关部门和人员在人事工作指导思想上形成共识。
3.将计划的缺口、不平衡和重复现象减少到最低限度
在预算期末，可将实际费用填写在预算额旁的一栏中，并进行比较由此便能分析偏差的大小及其产生原因。这至少有3个好处：(1)判断谁该受奖，谁该受罚；(2)总结经验教训，以利于下一计划期的预算工作； (3)将有关数字与其他公司或整修行业平均数字进行比较，有利于找出差距，进一步改进本单位的人力资源开发与管理工作。
八、 人力资源计划的控制
为了确保人力资源计划项目的正确实施，需要对其进行监督和控制，以便及时纠正偏差。
(一)确定评价指标
为了做好控制与评价工作，必须确定评价指标。一般来说，对人力资源规划进行评价的指标主要有：
——实际人员的配置水平和对这种配置应达到的水平、要求；
——劳动生产率水平和既定目标；
——实际人员的流失率和满意的流失率；
——项目实施和行动计划；
——项目实施结果和预期结果；
——劳动力成本和项目成本及预算；
——项目的成本收益率。
(二)绩效监控
确定评价指标后，还需要对系统运行不断进行跟踪、反馈、保持预定的运行方向。企业普遍运用的监控方法有很多，其中包括 ：检查现有工作做法的成本、职员和管理部门对工作结果的看法；对各种决策的成本及变化类型进行测量和分析等等。
(三)纠正偏差
如果了解到现实的绩效与预定的目标相比有偏差，就必须了解产生偏差的原因，并根据不同情况纠正偏差。一般情况下，产生偏差的原因无非有两种：一是原定目标与绩效标准不现实；二是员工的行为、能力、技能与绩效标准不符。如属于第一种原因，企业应提高目标和绩效标准的准确性和可行性；如属于第二种原因，企业应制定人才培训和开发方案，改进工资制度和激励方案，提出纪律和政策要求，提高自主权等。
(四)控制程序
控制与评价一般按以下的程序进行：
——根据企业目标确定人力资源规划的目标。
——检查人力资源规划过程的各种政策、方法、方案和其他要素，包括预测、制定方案信息系统等所有方面。
——把现行做法与人力资源目标进行比较。
——运用具体的评价技术和手段进行评价。
经典制度
人事管理计划制度
一、人事计划的重要性
1.企业为配合其业务的发展，对未来所需人力必须事前妥善规划并制定长期或中期人力计划，否则常因人力不足或剩余，影响该企业的发展。
2.企业内的从业人员常因届满退休年龄或因其他原因而离职，此项退休及离职人员的空缺必须有人补充。
3.企业常因业务的发展或新技术的引进须引进新人员，此类人员不需立即向外招聘，必须事前规划或培训，才能得到所需人才。
4.由于企业经营的多元化或国际化，原有人力已不能配合业务的需要，必须对已有人力加以调整或予以补充。
5.由于组织的变更或设备的自动化，部分人力出现剩余，应加以调整以降低人力成本。
二、制定人事管理计划
1.人事管理的循环
人事管理上有预测→计划→实施→评价四个步骤，在不停地循环着；而在人事管理上，同样的，也应该贯彻这四个步骤。
2.人事计划的各种项目
（1）制定与基本的经营政策有密切关系的人事政策，以及整个公司应如何努力的实施。
（2）公司内部各执行部门的人事计划：①人事编制的设定与维持管理的计划。②提高员工素质与提高业绩的教育训练计划。③工资、退休金制度计划、各种津贴管理与生活福利计划。④公司内管理、文化、娱乐设施等的福利计划。 ⑤就业管理的计划。⑥安全卫生的计划。⑦资格制度、升迁制度、人事考核等人事制度计划。⑧劳资关系计划。
3.长期人事计划
（1）人员长期需求计划与人员所需短期计划。
（2）长期教育计划。
管理者的培育、监督者的培育、专业顾问的培训与公司企业文化的长期教育。
三、人事管理计划的内容
所谓人力计划，是针对公司业务的需要，按未来人力的需求发展作出的时期规划，其内容一般可分为下列四部分：
1.人力需求的预测
为配合业务发展，对未来所需人力作适当的预测，在估算所需人力时，应考虑下列各因素：
（1）因业务的扩展或紧缩所需增减的人力。
（2）因现有人员离职或退休所需补充的人力。
（3）因组织变更、技术改进或设备更新所需调整的人力。
2.人员招聘计划
针对所需增加或补充的人员，应制定对该项人员的招聘计划，在招聘计划中应包括下列各项目：
（1）计算各年度所需人力，可由内部晋升、调补人员。
（2）计算各年度必须向外招聘的各类人力数量。
（3）确定招聘的方式。
（4）寻求招聘人力的来源。
（5）对所聘请人员如何适当引进并安排其工作，以防止其流失。
3.人员培训计划
人员的培训计划，是人力计划的重要部分，人员培训计划可视公司业务需要及训练的设备和能力，分别确定下列不同类别的训练：
（1）新进人员训练计划。
（2）专业人员训练计划。
（3）各级主管培训计划。
（4）一般人员训练计划。
（5）选送人员进修计划。
4.人力运用计划
企业应对人力的有效运用作出适当的计划，使在计划期内能对人力的效率有所改进。人力利用的有效运用除须制定各项配套措施外，在人力计划中必须提出对各项有关的人力资料的分析及预测，作为未来人力运用预期目标的依据，其分析及预测项目可包括下列各项：
（1）人员生产率分析。
（2）人力结构（年龄、学历、工作类别等）的分析。
（3）人事经费的分析。
人力资源计划管理办法
一、人力计划可分短期、中期、远期三种，短期以一年为限，中期则以三年为限，远期则以五年以上为限。
二、不论短期、中期或远期都必须于年度开始前一至二个月内编制完毕。
三、其中期及远期者也需每年调整编制。
四、由人事部门制定人力计划编制要点。编制要点中，应列明人力计划编制原则及各部门的编制方针。
五、由各部门按业务需求，提出该部门未来人力需求、招聘计划及训练计划，并送由人事部门汇编。
六、人事部门根据各部门实际情况及建议，加以评估后汇编全公司人力计划并与各部门沟通后送呈核定。
人力资源管理计划编制办法
一、数量标准
人力的数量指所需人员的人数，即完成某项业务或工作需要有若干人员才能完成，当业务或工作增加时应按什么样标准来增加人力。设定人力数量标准有下列几种方法：
（1）工时研究
固定产品的生产部门可用此法。此法在工作现场测量某一作业所需时间，再计算一工作人员减除准备、休息、私事等时间后，每天可完成若干工作量，然后制定出工作量与所需人力数量的标准。
（2）业务推算
根据过去业务量及用人人数的记录，推算出每项业务需要的人数，此项方法对非操作性而工作数量较为明确的业务，较为适用。
（3）相关与回归分析法
根据业务量中的数个变量来决定需要的人数，可根据过去业务量的变化找出与人数的相关系数，作为决定人数的标准。
二、素质标准
素质标准指所需人力的资历标准。
①将本机构所需人员分为若干等级，制定各等级人员所需的基本资历条件。
②有必要分类时，可按其工作性质分为“电机工程师”、“机械工程师”“会计师”等，分别制定其所需的资历条件。
③个别制定。个别资历的制定是对每一职位所担任的工作加以分析，以决定该职位担任人员应具备的资历条件。此项职位所需的资历条件可列于“工作说明书”（或称“职位说明书”）中，以作为编制人力计划及招聘人员的依据。
人力资源需求量测定办法
一、根据公司编制人力规划的要求，公司全部职工划分为以下六类：
（1）管理人员；（2）工程技术人员；（3）工人，包括基本生产工人和辅助工人；（4）学徒工；（5）服务人员；（6）其他人员。
二、管理人员的需要量，按生产工人的比例和组织机构的定员来确定。
三、工程技术人员需要量，按与生产工人的比例和技术人员的层次结构来确定。
四、基本工人的需要量，根据产值或实物的劳动生产率确定，也可按设备定员确定，或者将两者结合起来按企业规模与定员确定。
五、辅助工人的需要量，根据与基本生产工人的比例或看管定额或工作区域的分配来确定。
六、学徒工的数量，根据公司生产发展情况、公司培训能力、培训时间长短来确定。
七、其他非生产人员需要量，一般根据公司生产经营具体情况特点、机构设置或与生产工作的比例来确定。
人力需求预测办法
一、公司职工的需求预测是需要对人力需求进行预测。
二、职工需求预测是公司编制人力规划的核心和前提条件。预测的基础是公司发展规划和公司年度预算。对职工需求预测要持动态的观点，考虑到预测期内劳动生产率的提高、工作方法的改进及机械化、自动化水平的提高等变化因素。
三、职工需求预测的基本方法有以下两种：
1.经验估计法
就是利用现有的情报和资料，根据有关人员的经验，结合本公司的特点，对公司职工需求加以预测。
2.统计预测法
是运用数理统计形式，依据公司目前和预测期的经济指标及若干相关因素，作数学计算，得出职工需求量。
人力供给预测办法
一、为满足公司对职工的需求，必须对将来某个时期内，公司从其内部和外部所能得到的职工的数量和质量进行预测。
二、职工供给预测一般包括以下几方面内容：
1.分析公司目前的职工状况，如公司职工的部门分布、技术知识水平、工种、年龄构成等，了解公司职工的现状。
2.分析目前公司职工流动的情况及其原因，预测将来职工流动的态势，以便采取相应的措施避免不必要的流动，或及时给予替补。
3.掌握公司职工提拔和内部调动的情况，保证工作和职务的连续性。
4.分析工作条件（如作息制度、轮班制度等）的改变和出勤率的变动对职工供给的影响。
5.掌握公司职工的供给来源和渠道。职工可以来源于公司内部（如富余职工的安排，职工潜力的发挥等），也可来自于公司外部。
对公司职工供给进行预测，还必须把握影响职工供给的主要因素，从而了解公司职工供给的基本状况。
三、影响职工供给的因素可以分为两大类：
1.地区性因素。其中具体包括：
①公司所在地和附近地区的人口密度；②其他公司对劳动力的需求状况； ③公司当地的就业水平、就业观念；④公司当地的科技文化教育水平；⑤公司所在地对人们的吸引力；⑥公司本身对人们的吸引力；⑦公司当地临时工人的供给状况；⑧公司当地的住房、交通、生活条件。
2.全国性因素。其中具体包括：
①全国劳动人口的增长趋势；②全国对各类人员的需求程度；③各类学校的毕业生规模与结构；④教育制度变革而产生的影响，如延长学制、改革教学内容等对职工供给的影响；⑤国家就业法规、政策的影响。人力资源确定办法
一、确定公司用人要求是职工挑选工作的第一个阶段。
二、进行工作分析
通过观察和研究，把职工担任的每项工作加以分析，清楚地把握该项工作的固有性质及其在公司内部与其他相关工作之间的关系，决定职工在履行职务上所应具备的各种条件。
1.开展工作分析必须坚持以下三项基本原则：
（1）正确、完整地确认工作的实体;
（2）正确记述已确认的工作所包括的全部内容 ;
（3）明确提出职工完成该项工作的必备条件。
2.一般来说，一项工作分析要包括以下项目：
（1）工作的内容；
（2）工作的职责；
（3）与公司内部其他工作的关系；
（4）工作的“应知”、“应会”；
（5）经验、年龄、教育程度的要求；
（6）技能的培养；
（7）徒工见习制度；
（8）工作环境条件。
3.工作分析过程可分为以下几个步骤：
（1）对某项工作的要求和工作中的特殊问题进行粗略分析；
（2）对工作内容、职责进行详细分析，形成工作说明；
（3）对完成工作所必需的知识、技能等各种条件进行分析，形成工作规范；
（4）对该项工作提出培训要求，形成培训方案。
三、制作工作说明书
在工作分析的基础上，用以载明该项工作的内容、职责、要求等情况及特性的文件，就是工作说明书。工作说明书是公司制定工作规范、挑选及培训职工的依据。
（1）工作识别事项：如工作名称、编号、所属部科等等，以此将它与其他工作区别开来;
（2）工作概要：包括工作范围、目的、内容等基本事项 ;
（3）所需完成的具体工作：包括工作的具体目的、对象、方法等内容 ;
（4）其他的特殊事项，如加班、恶劣的工作环境等事项的说明。
四、制定工作规范
在工作分析的基础上，可进一步制定工作规范。工作规范是用以记载该项工作要求职工应具备的资格条件的。工作规范的内容可包括完成该项工作所要求的职工的智力条件、身体条件、经验、知识技能、责任程度等等。
五、确定工作程序
公司用人要求的确定有其自身的客观过程，必须依照一定的程序来进行。
六、公司用人要求确定后，应优先考虑能否在公司内部找到合适的职工来承担此项工作，再去考虑其他招聘方法。
工作分析管理制度
一、工作分析，是对某项工作，就其有关内容与责任的资料，给予汇集及研究、分析的程序。工作分析的成果便是撰写成“工作说明书”及“工作规范”，此项资料在人事管理上有下列用途：
（1）在编制人力计划时，可了解业务上所需人员的条件。
（2）在聘请人才时，可了解各职位所需人员的资历。
（3）在核定工资等级时，可按其工作职责核定其工资。
（4）在训练发展人员时，可根据工作上所需技能加以培训。
（5）在考评工作人员效益时，可根据工作上的要求效益评定其等级。
二、工作分析步骤
工作分析的步骤有下列各项：
（1）收集背景资料：包括机构或企业现有的背景资料，如业务项目、组织图、各部门职责。
（2）选择具有代表性的工作加以分析。
（3）收集工作各项分析资料。
（4）撰写工作说明书。
（5）撰写工作规范。
三、工作分析方法
进行工作分析需有训练有素的专业工作分析人员。工作分析一般采用下列方法进行：
（1）观察。
（2）问卷。
（3）面谈。
四、工作分析的项目
工作分析包括以下项目：
（1）工作名称。
（2）聘请人员数目。
（3）工作公司。
（4）执行的工作。
（5）职责。
（6）工作知识。
（7）智力的应用。
（8）经验。
（9）教育与训练。
（10）熟练及精确。
（11）装备、器材及补给品。
（12）与其他工作的关系。
（13）体能要求。
（14）工作环境。
（15）工作人员特性。
（16）工作时间与轮班。
五、制定工作说明书与工作规范
1.撰写工作说明书，以下各项值得注意：
①说明书须能根据使用目的，反映基本的工作内容。
②工作项目应包罗无遗。
③各说明书间文字措辞应保持一致。
④文字叙述应简洁清晰。
⑤工作职称可表现出工作技术水平及职责高低。
⑥可充分显示各工作间的真正差异。
2.工作规范是工作人员为完成工作，所需要的知识、技术、能力及所应具备最低条件的说明。工作说明书是在描述工作，而工作规范则是在描述工作所需的人员资历，后者主要是用以指导如何招聘和录用人员。
3.为了简化，工作说明书与工作规范都合并在一起。工作规范成为工作说明书中职位担任人员需要的资历条件之一。
职 位 描 述
1.雇员姓名： 2.职位编号: 3.现行工资水平
4.职位描述的原因:
□新职位
□例行公事
□现职位发生变化
□检查
5.工作地点
6.部门名称________
职位名称________
7.从何种部门、接受谁的指导：
姓名________
名称________
8.具体描述本岗位的工作有哪些，按所费时间的多少进行排列。要说明干什么、怎么干、使用哪些设备。用百分比说明每项任务花费的时间。并且，如果本岗位的工作发生了变化，要注明何时、怎么变化的。时间任务
9.上述各项任务持续了多长时间？
10.列出所使用的机器和设备有及工作环境。
11.进行管理所花费的时间百分比（培训雇员、分配和检查工作） %
12.标明下级人员数目
13.我保证上述岗位描述是我本人所定，并尽可能地详尽和准确。
部门工作分析描述表
职位描述
1.雇员姓名： 2.职位编号: 3.现行工资水平
4.职位描述的原因:
□新职位
□例行公事
□现职位发生变化
5.工作地点
职位名称________
7.从何种部门、接受谁的指导：
姓名________
名称________
8.具体描述本岗位的工作有哪些，按所费时间的多少进行排列。要说明干什么、怎么干、使用哪些设备。用百分比说明每项任务花费的时间。并且，如果本岗位的工作发生了变化，要注明何时、怎么变化的。
时间任务
日期：________
签名：________
职 位 描 述
14.指出上述各项中哪些不够详尽和准确。
1.雇员姓名： 2.职位编号: 3.现行工资水平
15.接受监督和管理。描述雇员接受指令的频率、性质，包括如何对雇员的工作进行分
配和检查。
16.要求。标明本职位工作所需的最起码素质：
（a）教育（包括专业知识）：
（b）经验（类型和程序）：
(c)体力：
17.责任：
（a）政策和方法：包括改进政策和方法的责任，以及所需的上级部门的支持。
（b）材料或产品：通过计划、改进工艺过程来节约材料，防止利润减少。
（c）机器和设备：对设备进行使用、修理、维护；所需设备的尺寸和型号：维
护设备的措施。
（d）资金：谁筹措资金，渠道为何，资金需多少。
（e）人际交往：进行人际交往的目的，包括内、外交往，人际交往的类型意义。
（f）记录和汇报：谁记录和汇报，记录和汇报的类型和意义。
直接上级签名：
日期：
职位名称：
部门领导签名：
日期：
部门工作分析描述表（续）
职 位 描 述
1.雇员姓名： 2.职位编号: 3.现行工资水平
15.接受监督和管理。描述雇员接受指令的频率、性质，包括如何对雇员的工作进行分
配和检查。
16.要求。标明本职位工作所需的最起码素质：
（a）教育（包括专业知识）：
（b）经验（类型和程序）：
(c)体力：
17.责任：
（a）政策和方法：包括改进政策和方法的责任，以及所需的上级部门的支持。
（b）材料或产品：通过计划、改进工艺过程来节约材料，防止利润减少。
（c）机器和设备：对设备进行使用、修理、维护；所需设备的尺寸和型号：维
护设备的措施。
（d）资金：谁筹措资金，渠道为何，资金需多少。
（e）人际交往：进行人际交往的目的，包括内、外交往，人际交往的类型意义。
（f）记录和汇报：谁记录和汇报，记录和汇报的类型和意义。
直接上级签名：
日期：
职位名称：
部门领导签名：
日期：
工作分析调查表
性别 姓名 部门 职称 现任职务（工作）直接上班 进入公司时间 工龄 年龄 学历 月平均收入 从事本工作时间
1.正常的工作时间每日自( )时开始至( )结束。
2.每日午休时间为（）小时，（ %）情况上可以保证。
3.每周平均加班时间为（）小时。
工作的时间要求
4.实际上下班时间是否随业务情况经常变化。（总是，有时是，偶尔是，否）
5.所从事的工作是否忙闲不均。（是、否）
6.若工作忙闲不均，则最忙时常发生在哪段时间：
7.每周外出时间占政党工作时间的（ %）
8.外地出差情况每月平均几次（），每次平均需要（）天。
9.本地外出情况平均每周（）次，每次平均需要（）天。
10.外地出差时所使用的交通工具按使用频率排序：
11.本地外出时所使用的交通工具按使用频率排序：
12.其他需要补充说明的问题：
主要目标：
其他目标：
主要目标
用简练的语言描述一下您所从事的工作：
名称 程序 依据 工作活动程序 工作分析调查表（续）工作活动内容 名称 结果 占全部工作 权限
时间的百分比（%） 承办 需报审 全权负责
经济损失
失误的影响
公司形象损害
2. 1 2 3 4 5
3.经营管理损害 较轻一般较重重 其他损害（请注明）
若您的工作出现失误，会发生下列哪种情况？ 说明
1.在工作中不与其他人接触。
如出现多种情况，请按影响程序由高到低依次填写在下面括号中。
2.只与本部门内几个同事接触。
3.影响整个部门。
4.影响其他几个部门。
5.影响整个公司。
1. 在工作中不与其他人接触。（ ）
将频繁程度等级填入左边括号中 内部接触
2.只与本部门内几个同事接触。 （ ）
3.需与其他部门的人员接触。 （ ）
偶尔 经常 非常频繁
4.需要与其他部门的部分领导接触。 （ ）
5.需要同所有部门的领导接触。 （ ）
2. 外部接触
1.不与本公司以外的人员接触。 （ ）
将频繁程度等级填入左边括号中
2.与其他公司的人员接触。 （ ）
3.与其他公司的人员和政府机构接触。 （ ）
偶尔 经常 非常频繁
与其他公司、政府机、外商接触。 （ ）
1工作分析调查表（续)
3.直接监督人员的层次：一般职工、基层领导、中层领导、高层领导监督
3.对职工有分配工作、监督指导的责任。
4.对职工有分配工作监督指导和考核的责任。
3.对整个部门负责。
4.对自己的部门和相关部门负责。
5.对整个公司负责。
3.在工作中时常做一些决定，对整个部门有影响，但一般不影响其他部门。
4.在工作中时常做一些大的决定，对自己部门和相关部门有影响。
5.在工作中要做重大决定，对整个公司有重大影响。
1.有关工作的程序和方法均由上级详细规定，遇到问题时可随时请示上级解决，
工作结果须报上级审核。
2.分配工作时上级仅指示要点，工作中上级并不时常指导，但遇困难时仍可直
接或间接请示上级，工作结果仅受上级要点审核。
3.分配任务时上级只说明要达成的任务或目标，工作的方法和程序均由自己决定，工作结果仅受上级原则审核。
3.完成本职工作的方法和步骤有一半相同。
4.完成本职工作的方法和步骤大部分不同。
5.完成本职工作的方法和步骤完全不同。
在工作中您所接触的信息经常为：
说明如出现多种情况，请按“经常”的程序由高到低依次填写在下面括号中。 （）
说明
3.经过高度综合的信息。
在您做决定时常根据以下哪种资料：
2.完成本职工作的方法和步骤大部分相同。
3.完成本职工作的方法和步骤有一半相同。
4.完成本职工作的方法和步骤大部分不同。
在工作中您所接触的信息经常为：
2.经过初步加工的信息。
3.经过高度综合的信息。
3.事实资料、背景资料、模糊的相关资料。
如出现多种情况，请按“经常”的程序由高到低依次填写在下面括号中。 （）
2.事实资料和背景资料。
2.仅对自己的工作结果负责。
2.对职工的监督指导的责任。
3.事实资料、背景资料、模糊的相关资料和难以确定是否相关的资料。
1.只对自己负责。
1.对自己的工作结果不负责任。
1.事实资料。
1.直接和间接监督的人员数量 （）
1.原始的，未经加工处理的信息。
1.完成本职工作的方法和步骤完全相同。
1.只对自己负责。
定，工作结果仅受上级原则审核。
2.被监督的管理人员 （）
2.在工作中时常做一些决定，对有关人员有些影响。
1.在工作中时常做些小的决定，一般不影响其他人。
工作分析调查表（续）在工作中，您需要做计划的程度：说明 职出现多种情况，请按“做计划”的程度由高到低依次填写在下面括号中。（）
工作的基本特征
3.在工作中需要做部门计划
4.在工作中需要做公司整体计划
在您的工作中接触资料的公开性程度：说明
职出现多种情况，请按“做计划”的程度由高到低依次填写在下面括号中。 （）
3.在工作中所接触的资料属于机密资料，仅对中层以上领导公开。
4.在工作中所接触的资料属于公司高度机密，仅对少数高层领导公开。
1.语言的 （ %）
2.符号的 （ %）
3.文字的 （ %）
4.形象的 （ %）
5.行为的 （ %）
您在工作中所使用的资料属于哪几种，使用的比例约为多少？
没有很少数派 偶尔 许多 非常频繁
2.您手头的工作是否经常被打断？
3.您的工作是否经常需要注意细节？
工作压力没有 很少数派 偶尔 许多 非常频繁没有 很少数派 偶尔 许多 非常频繁
4.您所处理的各项业务彼此是否相关？
完全不相关性 大部分不相关性 一半相关性 大部分相关性 完全相关
5.您在工作中是否要求高度的精力集中，如果是，约占工作总时间的比重是多少？
20% 40% 60% 80% 100%
6.在您的工作中是否需要运用不同方面的专业知识和技能？
否 很少 有一些 很多 非常多
7.在工作中是否存在一些引起令人不愉快、不舒服的感觉？（非人为的）
没有 有一点 能明显感觉到 多 非常多
8.在工作中是否需要灵活地处理问题？
不需要 很少 有时 较多 非常多
1在工作中无需作计划
以上领导公开。
少数高层领导公开。
2.在工作中需要作一些小的计划
1.在每天工作中是否经常要迅速做出决定？
1.在工作中所接触的资料均属公开性资料。
2.在工作中所接触的资料属于不可向外公开的资料。
工作分析调查表（续）
工作压力
不需要 很少 有时 较需要量 很需要
否则 很可能
1.您常起草或撰写的
等级
频 率
文字资料有哪些?
（1）通知、便条、备忘录
（2）信函
（3）简报
1 2 3 4 5
（4）汇报文件或报告
（5）总结
极少 偶尔 不太经常 经常 非常经常
任职资格要求
（6）公司文件
（7）研究报告
（8）合同或法律文件
（9）其他
2.您常用的数学知识：
等级
频 率
（1）整数加减
1 2 3 4 5
（2）四则运算
（3）乘方、开方、指数
极少 偶尔 不太经常 经常 非常经常
（4）计算机程序语言
（5）其他
3.学历要求：初中、高中、中专、大专、本科、硕士、博士
4.为顺利履行工作职责，应进行哪些方面的培训，需要多少时间？
培训内容最低培训时间（月）培训科目
5.一个刚刚开始您所从事工作的人，要多长时间才能基本胜任工作？
6.为了顺利履行您所从事的工作，需具备哪些方面的其他工作经历，约多少年？
9.您的工作是否需要创造性?
（2）四则运算
（3）乘方、开方、指数
（4）计算机程序语言
（5）其他
3.学历要求：
培训科目
10.您在履行工作职责时是否有与职工发生冲突的可能?
9.您的工作是否需要创造性?
否则 很可能
（1）通知、便条、备忘录
（2）信函
（3）简报
（7）研究报告
（8）合同或法律文件
（9）其他
2.您常用的数学知识：
等级
（1）整数加减
工作分析调查表（续）
工作经历要求
最低时间要求
7.在工作中您觉得最困难的事情是什么？您通常是怎样处理的？
困难的事情
处理方法
8.你所从事的工作有何体力方面的要求？
任职资料要求
9.其他能力要求
等级
需 求 程 度
（1）领导能力
（2）指导能力
（3）激励能力
（4）授权能力
（5）创新能力
（6）计划能力 低较低落 一般 较高 高
（7）资源分配能力
（9）组织大事
（10）时间管理
（8）管理技能
（11）人际关系
（12）协调能力
（13）群体技能
（14）谈判能力
（15）冲突管理能力
（16）说服能力
（17）公关能力
（18）表达能力
（19）公文写作能力
（20）倾听敏感性
（22）分析能力
（21）信息管理能力
（23）判断、决策能力
（24）实施能力
（25）其他
工作分析调查表（续）
请您详细填写从事工作所需的各种知识和要求程度
任职资格要求 知识内容 等级需要程度
1 2 3 4 5
如：计算机知识（例）
低 较低落 一般 较高 高
对于您所从事的工作，您认为从哪些角度进行考核，基准是什么？
考核
考核角度 考核基准
您认为您从事的工作有哪些不合理的地方，应如何改善？
不 合 理 处 改 进 建 议 建议您还有哪些需说明的问题？
备注直接上级确认符合事实后，签字：
工作分析调查表（续）
请您详细填写从事工作所需的各种知识和要求程度
任职资格要求
知 识 内 容
等级需 要 程 度
1 2 3 4 5
如：计算机知识（例）
低 较低落 一般 较高 高
对于您所从事的工作，您认为从哪些角度进行考核，基准是什么？
考 核 角 度
考 核 基 准
您认为您从事的工作有哪些不合理的地方，应如何改善？
不 合 理 处
改 进 建 议
您还有哪些需说明的问题？
直接上级确认符合事实后，签字：
（如不符合，请在下面空格中说明，更正）
工作说明书（一）
任职资格要求 工作说明书
适用单位 职等 职位
姓 名 性别 联系
工作内容，负责本公司人事及总务管理事项
1.售货员招募与训练。
2.人事资料登录与整理。
3.人事资料统计
4.员工请假，考勤管理。
5.人事管理规章的拟定与修正。
6.人员任免、调动、奖惩、考核、计薪等事项。
7.劳动保险事项。
8.文体活动与员工福利事项的组织。
9.员工各种证明书的核发。
10.文具、设备、事务用品的预算、采购、修缮、管理。
11.办公环境安全及卫生管理工作。
12.公司文书、信件等的收发。
13.书刊杂志的采购与管理。
14.接待事宜。
15.督导警卫人员及人员进出管理。
职务资格：
1.专科毕业或以上，曾任人事及总务工作二年以上。
2.高中毕业曾任人事、总务工作六年以上。
3.现任分类职位七职等以上。
4.具有高度服务精神与善于处理人际关系。
5.男性为佳，女性亦可。
工作说明书（二）
姓名 职称 贸易一部经理 单位 贸易一部
编号 职务代码 主管
表单 工作内容 工作依据 权责 时限
管制基准 备注 名称 分送单位 信件、电报等文件业务代码签核及处理所有信件、电报 电报、信件助理业务主管于每日下午4:30交回助理业务主管执行
客户开发及联系 依业务年度计划月报告表年度报告表不定 每月检查一次
执行总经理
产品摊销与检讨 依业务年度计划 季报告表年度报告表
执行不定总经理
每季检查一次 与工厂有关事项的联络 依实际情况 0.2小时 外厂001簿 工厂主管 下班前或规定时间内回复执行依核定范围接待
公司客户接待须有助理在场
客户接待
执行 不定
对账表签核
依实际收款情况
签核
0.2小时
对账表 业务主管 于收到当月完成总经理交办事项 依总经理指示 执行不定 于规定时间内完成向总经理的周业务报告 依实际情况 执行 0.5小时 周报告表 总经理 于每周一与总经理室秘书排定时间后执行
于收到订单之隔日中午前交业务主管、或交回助理订单（1）金额达×万；（2）新产品交业务主管呈总经理签核依公司的工厂价格表业务主管、总经理、助理 订单签核 签核 订单组织联系。
