“激励是什么？”
——黄建东老师谈德鲁克“有效激励”
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激励属于领导力的范畴，管理者必须学会，也能够学会。
激励是什么?
激励从来不仅仅是人力资源部门的工作，也是所有管理者的任务，属于领导力的范畴。实践中，管理者们投入了大量的时间精力和各种资源，以期待员工焕发出更高的工作热情，实现更高效的成就。从最初提出“待遇留人”，到后来采用“感情留人”，一直到最近的“实业留人”等等，企业绞尽脑汁想挽留优秀员工。但如何激励员工，仍是当下最为迫切的管理挑战之一。
谈到激励，你会想到什么？
马斯洛的需求层次理论？赫兹伯格的双因素理论？亚当斯的公平理论？弗鲁姆的期望理论……太多的理论像一座座高山横在了我们面前，当我们掌握了所有的激励理论之后，是否有助于我们做出最有动力的激励呢？
激励≠提高满意度
在德鲁克学院每次授课前的调研中，数据库里总有一条是被勾选最多的选项：“组织中的核心人才，我希望找到有效的激励和领导的方法”。当被询问到为什么选择这条时，学员们给出的答案是相似的“我是一名经理，但我两手空空，没有‘胡萝卜’（金钱/晋升），也没有‘大棒’（行政解雇权），你让我怎么去激励员工呢”？
虽然很多管理者所面临的现实是，他们很想给员工激励，却苦于即缺少“胡萝卜”又没有“大棒”。但管理者所不了解的真相是，“胡萝卜”与“大棒”其实并不能有效激励员工。典型的传统激励理论本质关注“需求”，强调根据员工不同的需求而采取不同的激励，通过满足员工的“需求”而增加员工的“满意度”。而事实上，不满意可能是无法从工作中获得满足，也可能是因为他想要有所长进和改善，想要完成更大更好的任务。这种对现状的不满意，恰恰是激发他工作动力的积极因素，而不是阻碍因素。因此，著名管理学大师彼得·德鲁克先生认为“员工满意度”这个概念“可以说毫无意义”。
先理解员工是什么？
根据德鲁克先生的观点，在理解如何激励员工之前，首先需要深刻理解一个最基本的问题：即，员工是什么？“员工当然是我们最大的资产”，很多公司都会把这句时髦的话语挂在嘴边。但大多数企业不过上嘴上说说而已。“9.11”第二天全美飞机都被迫停飞，航线不知道何时才能重新投入运营，投入运营后会是什么情况也没有人知道，前所未有的灾难严重威胁到整个行业的生存。全美国的航空公司迅速裁员近10万人，为的是减少成本，度过难关。这样的事情在其他企业中也屡见不鲜，裁员是公司应对严重危机的拿手好戏。尽管管理者们在口头上也喊，“员工是企业的最大资产”，但是管理者们却在用裁员的实际行动表明——在他们眼中，员工只不过是企业赚钱的工具，是一种“成本”非“资产”。因此在公司面临窘境需要降低成本的时候，往往会第一时间产生裁员的念头。只有那些将员工真正视为“资产”的企业，才会在困境中做出另一种抉择。美国西南航空公司在“9.11”事件中也没有幸免，一度每天亏损三四百万美元，但该公司该公司并没有把自己的员工看作成本，也没有打裁员的主意。“我们历史上从来不裁一个员工。虽然现在无法告诉大家未来会怎样，但是我们会尽可能地避免裁员。”西南航空坚持不裁员的决定感动了公司员工，激发了员工与公司共度难关的决心。他们更加努力地工作，提出了许多降低成本的建议，与公司荣辱与共。为帮助公司渡过难关，有的员工将自己的红利甚至部分工资捐给公司，还有的员工在联邦退税支票上签字将钱转到公司名下。1999年，在美国各大航空公司大量裁员的同时，却有16万人申请到西南航空公司工作。而西南航空公司不仅在危机中也延续了自己成立以来一直盈利的神话，更用两年时间就夺下了那些削减航班和服务的竞争对手的市场份额。西南航空公司不仅是美国唯一的一家在过去40年来从未裁员、强制休假或削减薪资福利的航空公司，更创造了美国全行业个人生产率的最高记录。
他们不是雇员，是人！
德鲁克先生曾在《他们不是雇员，他们是人》一文中提到，“对于任何组织而言，伟大的关键在于寻找人的潜能并花时间开发潜能。如果失去了对人的尊重，这里的开发潜能很可能被理解成仅仅为了组织的绩效而把人视为使用的工具。只有恢复对人的尊重，才可能真正把人的才能释放出来。”万豪国际集团是全球首屈一指的国际酒店管理公司之一，总部设于美国首都华盛顿，雇用约123,000名员工。集团在美国和其他67个国家及地区拥有2,800多个业务单位，曾连续11年被《财富》杂志列入“100家最佳雇主”排行榜。万豪国际集团的董事长兼CEO小马里奥特(J. W.Marriott，Jr.)，继承了父亲的名字也继承了父亲的公司，但其成就却远远超过了父亲。小马里奥特一再强调的经营核心信念是：“人是我们最重要的资产，这是我们不可动摇的信念”。在万豪集团，公司把“员工”称为“伙伴”(associate )，而不是“雇员”(employee)。在这种“伙伴”观念的指导下，万豪制定了许多具体的规定。比如，过去在公司的一家汽车旅馆中，小马里奥特的父亲常常坐在大厅的沙发上，听员工谈论他们的私人问题，并且协助他们解决问题。这种关心员工的做法至今仍然深植公司之中，小马里奥特定下大家互助的规定。其中有一条是，员工可以将累积未用的休假时间捐给生病需要请许多假的同事。万豪把员工看作是公司的“合作伙伴”，看作是公司的“资产”，因而对员工实行了一系列人性化的管理。创造为我们的伙伴成长和个人发展的环境；营造家庭般的氛围以及友好的工作关系；不论是小时工，还是正式员工，我们都认同他们的重要贡献并给以报酬。尽管在万豪的员工并不完全是现代意义上的知识工作者，但是，就象德鲁克先生指出的那样，不论是体力劳动者，还是知识工作者，企业都必须把他们看作是公司的“资产”，而不是“成本”。
让凡人做非凡之事
把员工看作是企业的“资产”，而不是“成本”这个观念，与把员工看作是公司的“合作伙伴”，而不是“雇员”一样，在现实的管理中，有深刻的意义。这是一种观念的改变，这种观念的改变并不能改变事实本身，但却会影响我们对激励的认知。
德鲁克先生指出，根据统计学显示的规律，任何组织都不可能找到足够多的“优秀人才”，一个组织在知识经济和知识社会中成为杰出的唯一途径是——使得现有的人们产生更多的能力，也就是通过对知识员工的管理产生更大的生产力。
德鲁克先生将这个挑战称为“让凡人做非凡之事。”在任何一个企业或者组织机构中，谁掌握的资源最多？谁最有“权力”动用这些资源？当然是这个企业或者组织的管理者，特别是高层管理者。对于下属来说，管理者总是比下属掌握更多的信息，更多的资源，更高的视觉。因此，如果管理者不能在下属实现目标的过程中给予帮助和指导，不去为下属扫清工作中的障碍，管理者就没有完成管理的任务。
管理者必须认识到，离开了＂人＂这个基础与本性，管理就一定会成为缚＂人＂的自主性和创造性的桎梏。因此，德鲁克先生才认为，组织的功能就是要让平凡的人在一起做出不平凡的事情来。所以，管理不是＂管理人＂，而是＂领导人＂。所以，德鲁克管理原则的第一条就是：管理是关于人的。
德鲁克先生在谈到管理的任务时曾告诫管理者——每个员工都希望有所成就。管理者需要使自己的工作卓有成效，就必须使员工拥有成就感。同样，管理者也需要使下属的工作卓有成效。而使下属工作卓有成效的关键之一就是要为下属的工作扫清障碍。每一位管理者在实施目标管理的时候都要好好想一想，我在与下属一起制定目标的时候，是不是询问了下属在执行目标的过程中有什么困难，需要我去帮助他们扫清什么样的工作障碍。“为下属的工作扫清障碍”也是德鲁克先生对于激励员工的一个基本观点，适用于所有的管理者，包括那些“囊中羞涩”的管理者们。在与下属共同商定下属的工作目标时，管理者们应该询问自己的下属，在你的工作中，有哪些障碍是妨碍你完成任务的？在你的工作中，你希望上司怎样来帮助你？
未完待续
