“激励是什么？”

——黄建东老师谈德鲁克“有效激励”

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激励属于领导力的范畴，管理者必须学会，也能够学会。

接上篇

有效激励与物质无关

除此之外，在德鲁克先生曾在《管理的实践》一书中，为管理者清晰的指明了有效激励员工、造就负责任员工的四种方式：慎重安排员工职务；设定高绩效标准；提供员工自我控制所需的信息；提供员工参与的机会以培养管理者的愿景。

这四种方式与物质激励无关，但却与管理者卓有成效的组织工作有关。

一、慎重安排员工职务。

有系统而慎重地持续安排员工到适当的职位上，从来都是激发员工干劲的先决条件。管理者应该充分了解员工的特点、能力、特长……并让这些特质和分配的工作形成最佳匹配，从而达到更高效的工作成果。员工也容易从高效的工作种找到乐趣、满足感、成就感，并得到锻炼，更好地完成工作任务。最能有效刺激员工改善工作绩放、带给他工作上的自豪感与成就感的，莫过于分派他高要求的职务。只求过关就好，往往会消磨员工的干劲；通过努力不懈和发挥能力，专注于达到最高要求，总是能激发员工的干劲。当然，这并不表示我们不应该鞭策员工，而是应该让他们自我鞭策。最好的办法就是提升他们的愿景，把焦点放在更高的目标上。

二、设定高绩效标准。

为了激励员工获取最佳绩效，还有一件很重要的事情要做，那就是管理层必须对自己的工作绩效提出高标准。因为较好的管理职能，是决定员工能否达到最佳绩效的关键。最打击员工士气的事情莫过于，管理者像无头苍蝇般瞎忙时，员工却闲在那儿无所事事。无论员工表面上多么庆幸可以领薪水不做事，在他们眼中，这充分显现了管理者的无能。

妥善拟订进度，让员工随时都有事可做，并不是一件小事；让设备保持在一流状态，勤于保养，或在机器有故障时，能立刻修好，也不是小事一件。最能激励员工绩效的就是把内部管理事务处理得无懈可击，通过这些活动向员工展现管理者的才干和他对待工作的认真态度，也直接反映出管理者的能力和标准。

三、提供员工自我控制所需要的信息

要根据目标来衡量绩效，需要有充足的信息。这里的“信息”是指：让员工知道自己所负责的工作，对公司，对团队成功具有哪方面的意义。如果做砸了，对公司的损失是什么，对团队影响有多坏。这样很容易让员工对工作产生很强的责任感。问题不在于员工需要多少信息，而在于企业为了自身利益，必须让员工了解多少信息。员工必须获得多少信息，才能承担起企业要求他的绩效，以及应该什么时候获得这些信息。员工必须有能力控制、衡量和引导自己的表现，应该知道自己的表现如何，而不必等别人来告诉他。有关工作程序和信息流通的规则既适用于管理者，也适用于一般员工。

四、提供员工参与的机会以培养管理者愿景

职务安排、绩效标准和信息是激发员工责任感的条件，但是它们本身并不会提供这个动机。只有当员工拥有管理者的愿景时，也就是说，如果员工能站在管理者的角度来看待企业，认为自己的绩效将影响企业的兴衰存亡，他才会承担起达到最高绩效的责任。

今天，许多人经常谈到如何“赋予”员工对工作的自豪感、成就感、以及受重视的感觉，但是别人无法“给”你荣誉感、成就感和受重视感。员工不会因为公司总裁在信中称呼他们“亲爱的同仁”而感到更受重视，这种称呼只能凸显总裁的愚蠢罢了。自豪感和成就感都必须源自于工作本身，无法衍生自工作以外的事物。员工或许极为珍视公司为了感谢他25年来忠诚的服务而颁发的纪念章，但是只有当纪念章确实象征了他在工作上的实际成就时，员工才会感激公司的安排，否则就只会被看成虚情假意，反而容易招致不满。