三板斧的由来与发展

阿里每年在管理者的培养上都会投入很大的财力、物力、人力。

在三板斧之前，阿里的管理培训是从2000年底开始的，最早的三个管理培养体系AMSP、AMDP 、ALDP也是与外部的培训机构合作开发的，马云亲自上课。后面每年都会对课程做一些优化，也会开发一些新的课程。不同的课程体系有不同的命名，比如侠客行、赛金花、飞雁班等。

有些课程是内部开发，也会采购一些外部的课程，通常高阶的课程以外部采购为主，基层的管理课程以内部开发为主。曾经对标过十几年的管理培养体系，都是比较传统的方式，变化不大。三板斧算是其中比较独特的。

追溯起来，三板斧应该源于2010年5月份的人才盘点。

马云说过阿里一年有两件特别重要的事情，无论多忙他都会推掉其他事务全程参与，一个是4、5月份的人才盘点（Talent Review），一个是10月、11月的战略盘点（Strategy Review）。

2010年的人才盘点做的特别辛苦。马云他们闭关了好几天，先听取各子公司、BU的盘点汇报，然后进行讨论，发现了组织的很多问题。在阿里集团上市前后，引进了很多高层管理者，开阔了阿里人的眼界，也冲击着阿里的文化。人才盘点以后，马上召开了组织部（包含资深总监及以上集团高层管理者）大会。在会上马云明确提出阿里各层管理者的能力要求，还举了一个例子，这三个招式，就像程咬金的三板斧，虽然套路不深，但非常实用。每个层面的管理者分别掌握三个基本功，反复练习，反复应用。

一线管理者的三板斧有明确的指示：

Hire &Fire 、Team Building、 Get Result。

而其他两层的管理者能力要求并没有明确提出来，是后面总结提炼的。

三板斧的课程开发需求落在湖畔学院。这里给大家澄清一下，湖畔学院和湖畔大学是两个完全不同的组织。湖畔学院是阿里内部管理者培养与发展的部门，隶属于集团HR团队；湖畔大学是马云和一些国内知名的企业家朋友合办的一个提升企业家领导力的机构，隶属于马云。一个对内，一个对外。

接到需求后，湖畔学院的管理培训团队进行课程开发。最开始是三门课，我负责Hire& Fire，孙鉴负责 Team Building，晓佳负责Get Result。集团HR的大咖陆凯薇、王民明、万菁三位老师参与指导，后来对课程做了整合，设计成一套四天三晚的体验式课程。

当时彭蕾刚接管支付宝，兼任集团的CPO，因此先在支付宝做试点。连开了两个班，因为和传统的培训方式有较大的不同，学员反馈很不错。当然，这个过程当中投入也很大。无论是讲师，还是嘉宾，阵容豪华。讲师和嘉宾均是集团组织部的高管，比如滴滴的天使投资人王刚。

后来集团湖畔学院又设计了高层管理者的三板斧：定战略、造土壤、断事用人。准确讲是澄清高层管理者的能力要求，但没有开发具体的课程，在风清扬的班里，以超咖们的分享为主。

在集团湖畔学院开发腿部三板斧课程的同时，B2B的培训团队，李贤、周智、黄莺在邓康明的指导下开发了腰部三板斧：揪头发、照镜子、闻味道，作为百乐门的系列课程。

讲师阵容也很豪华：蒋芳、俞朝翎闻味道，彭翼捷揪头发，干嘉伟、吴敏芝给大家照镜子。这些大咖把自己多年沉淀的经验分享给中层的管理者。后来天机老师在阿里学院结合了腿部三板斧的形式和腰部三板斧的内容，设计开发了针对商家客户的管理三板斧。

三板斧在阿里的广泛传播，孙鉴功不可没。2010年在支付宝实施两期三板斧之后，湖畔学院的开发小组撤出了支付宝，继续开发其他课程，包括后面大家听到的共创会、组织诊断等，孙鉴则留在了支付宝，对三板斧做课程优化和实施。后来她转岗到天猫以后继续实施三板斧。三板斧的课程经过几年的沉淀和优化，已经成为基层、以及部分中层管理者的必备课程，也是阿里最知名的课程之一。无论是好评还是批评，上过课的学员无不印象深刻。

后来还发展出来业务三板斧、战略三板斧等场景。管理三板斧是以培养管理能力为主，三个管理基本技能通过实践的方式得以学习和掌握；而业务三板斧主要是围绕实际的业务问题，通过场景的搭建去解决业务问题。