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三个标杆企业的HR战略案例
最后，笔者用三个HR战略案例，说明企业的在人力资源战略方面的标杆实践。
请注意，这三个案例分别从HR战略的三个层面描述，以笔者曾经任职的东软股份为例，公司每年度10月中旬开始从集团、大区、事业部层面的年度战略和预算规划，12月份中下旬则由集团发文，把集团战略和年度策略行动规划、集团人力资源战略和年度策略行动规划以公文形式下发集团管理层，成为指导年度工作的纲领性文件。
§ 第一个案例是华为，在《华为基本法》里，针对人力资源管理的基本原则，用立法的形式做了界定。《华为基本法》对于公司经营、管理的指导性原则做了明确描述，成为指导企业每年在设定年度人力资源战略的宪章性文件。
§ 第二个案例是万科，郁亮在2008年推出事业合伙人机制之际，明确提出了“人才是万科唯一的资本”这一口号，用唯一，而非“重要”、“核心”等词汇，突显万科对于人才的高度重视。
· 第三个案例是东软，公司2002年度的薪酬策略是：“基本工资在国内同行业中处于中位值水平（目前还有较大差距），通过奖金、特色福利等综合性的薪酬体系，辅以股权激励和广阔的发展空间，保障员工的总体薪酬在市场上具有一定的竞争力；将员工的业绩评价体系与薪酬体系紧密结合，使那些为公司作出贡献的员工得到更高的回报；以平衡计分卡为基础，通过绩效管理，建立高层管理人员的薪酬奖励机制”。以我的理解，东软在行业内的基本工资并不高，真正让公司能够吸引并留用优秀人才的因素，在于东软的全员持股的股权激励、广阔的发展空间。
股权激励比较容易认同，东软通过东软股份（1996上海证券交易所上市）、东软集团、和数字医疗公司、熙康等分子公司的上市计划，每年给5级以上员工固定的股权配额激励，保证给予核心员工的持续股权激励。
以内部广阔的发展空间，作为一个吸引留用优秀人才的手段，我估计大家对此不太好理解。东软内部设计了很多制度，除了完善的任职资格机制，保证同等级专业类员工的薪酬福利跟管理类员工一致，还有很多制度保证专业类员工有足够的产品和项目决策权限，也有制度支持员工内部在各个事业部和专业间自由流动，只要员工提出内部调动，并且得到用人部门的offer，原部门主管是没有任何权限动用行政手段截留的。另外，因为公司的业务方向多，项目机会多，也给技术类员工有充足的项目历练机会，这些，都是吸引核心人才的要素。
一个真实的示例可以说明。2003左右在山东大区有两位通过思科顶级认证-CCIE的工程师，当时思科的CCIE工程师市场价年薪在50万左右，东软给出的薪酬为30万+，所以很快一位工程师就离职，但2年后他因为没有项目历练机会，再次选择回到东软。
