很坏的星

当年戴尔的供应链传的很神，0库存，楼上的小妹接到订单后，下发指令，楼下立刻组装，完全的订单决定生产，工厂就在机场旁边，完成立刻空运。0库存不单是说电脑的0库存，而且是设备的0库存，要求厂家把库存设的厂里。不过感觉是被传神的

西六级小飞侠

以前学校里讲营销都拿戴尔做例子，说定制化pc如何好。我就一直不懂，隔壁的赛格广场不是更便宜更好更灵活吗。。。。。其实好多教材都有这个问题，基本不接地气，国内外环境根本不同。

上将马弓手

零库存相当难做，我亲自做过零库存。所谓零库存是实际上是转移费用，如果你能消除和产量相关的的信息费用，并把剩余无法消除的部分全部转移到客户那里或者供应商那里，那你就是零库存。这就注定了零库存历来只能在某厂的某车间局部推行，因为只有这样才可能把信息费用压得足够低，并通过行政命令将无法处理的信息费用转移给其他部门。大面积推广是不可能的，丰田可能是零库存做的最好的，但他的供应商库存非常高，他把自家库存全挪给供应商的。intel的库存应该也不高。我没查过，但据曾在intel工作过的同事说是不高的，但他们要求所有客户必须提前2年订货，那就是把库存全推给客户了，他库存自然就低了。零库存是有条件的，buffer放谁那里费用比较低，库存就放给谁，不是什么人都能搞零库存的

还有利益团体问题。。。。你算错一点点，生产部会要你命

陶安禾

是的，这个跟预收款还是应收款的安排逻辑是一样的

上将马弓手

是的，我是受了敏神启发才想到这一点的。之前关于丰田零库存如何应对计划变更一直没想明白，后来敏神提到预收款还是应收款，忽然想到丰田的零库存可能只是一个库存的转移，找以前汽车行业的同事一问，果然如此

abc_econ

我們努力把客戶的buffer放在自己身上，增加他們的依賴度，其實是上頭成本的累積，多客戶的buffer集中在我們處，總費用是有方法降低的，大家平均buffer也明顯的降低。

集中buffer的好處，不單是工業，各行各業都有成功案例。（當然切合局限條件十分重要，除非有技術或方法上的突破，不管局限是要被市場教訓的）

上将马弓手

是的，上头成本有影响。但是具体是哪些上头成本，我还没有想好。今天的一个意外收获是，我终于明白为什么我看不懂敏神的文章了

敏神的文章，细节都看得懂，但我始终不明白他为什么这么想，所以不懂，只能问他为什么总是从销售角度看问题。今天终于想明白了，原来是因为我自己总是从生产角度看问题，所以才会觉得他看问题的角度很怪异。因为我只做过生产，所以不习惯从销售上看。今天终于弄清楚了，哈哈哈哈哈哈

贵生文武

你如果搞过大规模制造，更可以深入的体会销售和制造绝对不可以割裂开来看。生产一万台和几百台是完全不同的两个概念，按单生产的柔性绝对不是无条件的，淡旺季的波动对生产成本和质量都又很大影响，供应链越长越需要有前端销售的觅价支持，否则包括但不限于前面的问题都会放大。

以前雪佛兰为了生产的规模效应，脱离订单排产，结果生产的车辆卖不动直到停车场成为困难。也有销售环节为了自己业绩，急于涨价或者延后订单，明明能够更好的为生产环节集单以发挥成本和质量优势（供应链越长这优势可以放的越大）却只顾自己利益，这都是企业管理要面临的很不起眼但十分重要的环节。

企业的品牌靠产品质量的点滴积累，这个道理都懂，但怎么做到正是我们要探索的。供应链不同环节靠层层合约联系，消除这些管理上的浪费，就是减少整个供应的制度费用，这是最便宜的提高质量和降低成本的手段，需求定律说这样做的企业的产品最便宜。

制造上的把戏还很多，比如供应商招标，如果企业领导人的亲戚来竞标，由于比对手能够更明确自己将来的一个供应份额以及某开模产品的零售信息，只要不笨得像猪，领导亲戚真能做到成本优势来中标。这明显是作弊，还抓不到把柄，但是后果是约束了供应商的竞争程度，主机厂还是要损失一点效率。

顶尖的营销和顶尖的制造必须联系起来思考。很多优秀的制造企业在和小厂竞争时候，居然莫名其妙的败下来，就是因为小厂营销做的出色，而大厂把两个环节割裂开来，没有营销的协助，制造的优势就等于被捆住手脚发挥不出来，而小厂的制造环节却在营销的准确指挥下慢慢提高，一个良性一个恶性，最后逆转。

由此也可以推论，那些管理上所谓的成本中心和利润中心的划分是大有疑问的，因为供应链每个环节都互相关联，不从合约选择的角度理解，却割裂开看是舍本逐末的。

abc_econ

請教一下，為什麼真能做到的成本優勢中標，主機廠還會損失一點效率？

贵生文武

因为这个优势是已知订单量的情况下概算开模备产的成本，而竞争对手要顾忌到订单波动的麻烦，这就不是公平的竞争。我两能力差不多，但我已知有内应照顾，大胆开模备产，如果还做不过你，那的确要笨好多才可以。所以有企业硬性规定领导人沾亲带故的供应商一律不用，以鼓励更充分的竞争。

abc_econ

硬性規定高層親信不沾手，主要是防偏私，如製造人為障礙，但先不論故意偏私，作為企業，協助降低供應商的分包信息費用對自己有利，實例和理論都不影響競爭，也不損效率，更有實例是降低供應商分包信息費用行為也有費用，或信息費用難以降低，因而多用親信而節省之。

我自己兩個角色都在做，也認識很多相同角色的人，普遍不存在偏私的問題，其實可以先不談偏私，局限條件的存在，親信做供應商的信息費用明顯比較低，而我自己一直努力成為客戶的親信，同時也努力把供應商培養成自己的親信。信息費用的恆常性優勢雙方都是上頭成本，怎樣推出損害效率？

贵生文武

降低供应商的备产信息当然对所有人都有利啊。我这里正是用主机厂充分利用营销的市价信息来指挥整个供应链的生产，和主机厂领导向亲戚漏题，这正反两个方面来说明制造和营销是密不可分的。

漏题的考试当然不公平，没能选出最出色的供应商，这就是效率损失。主机厂任意部件的供应商都是两三家，其中一家因为又关系可以获得较为稳定的份额，成本怎么可能没有优势？你讲的培养亲信，是友谊建立在出色的合作基础上，但倒过来就麻烦很多，建立在友谊上的合作往往是败笔。

美的有何姓供应商的传统，但后来都逐渐被方洪波砍掉了。卓越企业不会这么干，此门不能开

其危害一时半会还显现不出来，但高手过招，到最后就要出问题。家电三强里面最弱的那家就在这上头麻烦不断，但对标出来还觉得自己的供应商成本的确是最低的，这是一叶障目，因为他们的考试安排就已经把更强大的供应商排除了。

abc_econ

看到一葉障目，明白你意思指是作弊偏私，人為競爭障礙，根本防不了，必損效率，於是就出現禁止的對策，乾脆不防了。