02 组织持续增长的4项管理秘籍

如何打造组织面向未来的能力？我从组织管理这个视角发现，不受环境影响的优秀企业，都有四件事情做的非常好。

1. 增长型组织思维

以往我们没太关注的一个事情是，组织实际上是有思维的。他们会习惯性的形成对一些事情的判断，我们称之为思维。习惯说“不可能”是一种思维惯性，而习惯说“这个可以试试”也是一种思维惯性。

组织当中很重要的思维惯性就是，你是增长型的思维还是非增长型。增长型和非增长型最大的区别，就是今天最多人讨论的KPI。如果仅讨论KPI是非增长型的思维模式，如果不局限于KPI，常常以超越KPI的方式去做工作，我们称之为增长型的思维方式。

2. 自驱动变革文化

另外，你一定有一个驱动变革的文化，也就是自己变自己，这绝对是危机意识最强的公司，我们最难的就是不断的挑战自己。

我现在怕两种情况，一种情况是什么没有就放了，另外，有的时候不放，也是比较可怕的。所以，像孙总（孙陶然，拉卡拉董事长，现场嘉宾）这样有六次创业，拿起放下，拿起又放下，而且都能够成功，是不容易的。自驱动文化恰恰是孙总这样，不断的超越自己，不断的放掉自己，这是第二点。

3. 符合规律的企业逻辑

你必须符合规律，这一点很重要。有些词我个人不太用，比如“跨越”，因为我觉得这还是有一点难度的；像“超越”这样的词也许我接触，但“跨越”我比较少用，我其实是希望大家回到基本规律。

4. 管理不确定性的能力

我用两个公司去说这一点。

看我书的人知道，我有一个30年只研究5家公司的研究计划。我在20年前选的这5家公司他们现在还活的很好，说明我们当时选的还比较准。在第一个十年当中，这5家公司都走的非常漂亮，因为他们在追求规模的时候做的都非常好。

第二个十年的时候，这5家公司都遇到一个关于创新的难题。前两天其中一家来找我，说遇到一个很大的瓶颈，你的意见是什么？我告诉他，在第二个十年当中，有三件事情你没有做到，所以你现在相对困难。

哪三件事情？其实就是华为做的三件事情。

第一，就是你能不能做真正的自我批判。华为为什么在第二个十年非常强劲的增长，其中第一个就是你能不能自我批判，其实这是非常关键的。

第二，没有成功只有成长，这也是非常重要的，就是你能不能够面向未来，而不是只看过去，所谓面向未来很重要的就是把你所有持续的商业模型都要和未来作相应的讨论。

第三个非常重要的，就是危机意识。

这三句话，在华为会变成实实在在的公司的习惯，但是在我们很多企业当中只是理念，这就是两者的区别。理念上的调整是不难的，但我们转型一定不能成为理念，一定要变成行动，如果理念变成行动，最重要的考验是什么？就是革自己的命。

第二个案例：当我们还在谈新零售是什么的时候，亚马逊已经把它变成现实。

为什么要做这样一个努力，或者为什么做不到这样的结果？是因为它一直以来都有一个很明确的、清晰的指引，这个指引就是说，怎么能够回到消费者真正关心的事情中来。每个人买货的时候到底在想什么？他们是从这个角度不断的讲。

我用两个小案例告诉各位，这些企业不受环境的影响，是因为它这四件事情都做得到。每件事情应该怎么做，我在书里做了详细的解释，这里不再介绍。