03 组织功能的3个根本性改变

想办法驾驭这个不确定性，组织就有一个巨大的改变，即你的功能要从管控变到赋能。如今，所有东西都可以数字化、信息化跟公开化，因此，管控是可以通过技术手段解决的。

当管控可以通过技术解决，组织真正要做的事情就是让组织的每个成员具有创造力。组织一定要赋能，从管控变成去做教练，变成帮人家成长，这里，就出现了三个根本性的改变。

这三个根本性的改变，某种意义上来讲是交给管理者回答的问题，而我们在实践当中很多优秀的企业其实已经做了，《激活组织》这本书就从这个角度来探讨他们是怎么做的。

1. 效率来自于协同而非分工

组织的“强链接” /柔性价值网/共生逻辑

管理理论的100年来，我们一直强调是分工带来效率，但在实际的运行中，效率来源于协同。由分工转向协同的时候，效率从哪里来？以前我们的效率大多来源于成本和附加值之间的关系，但是今天更多还是要来源于绩效，来源于效能。

我们发现，优秀的企业更强调组织内部的连接，而不是分工；更强调建立柔性的网络，大家可以有相对的弹性和授权；更强调我们是共生的。这跟以往组织管理里面讲角色要明确、分工要明确、权责要明确，是完全不一样的。

2. 激励价值创造而非考核绩效

做出来的是天才/做不出来的是人才/人人都是自己的CEO

我们在今天的核心是价值创造，而不再是考核绩效。如果你去考核绩效，人的创造是要被禁锢掉的。因为我们的工作习惯就是，你的指引是什么就做什么，你考核什么就做什么。从考核绩效到激励价值创造的转变中，对人员的要求也都变了，我们看到华为和海尔的说法，也都是改变的，这也是一个很奇特的地方。

3. 新文化

价值观驱动/全球思维/理念与习惯

在新文化方面，优秀企业不是做绩效的驱动，而是价值观驱动。他所思考的是真正的一种普世的思维方式，而不是组织特色，或者说中国特色。然后，他们会非常清晰地知道理念和习惯应该怎样做调整。

我分享一个阿里巴巴的小案例。

一个领导派他的助手改PPT，他的讲话在早上9点，这个改PPT的小伙子改到半夜3点，然后早上7点就到现场，这个小伙毕业才8个月，8个月就可以这样拼命去做，所以各位不要用你的逻辑来看90后、80后，他比你其实还拼。

我看那个小伙子精神状态很好，去问他，你不累吗，你不难过吗，你不觉得这个要求太过分了吗？他说，我觉得我给老板做PPT很好。

这时候你就发现，你的习惯其实是有调整的，你需要用一个全新的理念去调整和认识它才有机会。这也就是为什么我们看阿里巴巴跟很多企业不太一样，它有一些很特殊的东西确实是需要我们去研究的。

这是阿里巴巴比较早的一种考核价值观的方法，现在这个方法也改了。建议大家关注一下，它的组织管理模式其实是蛮奇特的。