辉瑞制药有限公司，销售培训及运营副总监

培训本身不是固定不变的，应该随着企业发展要求和人员状况而进行不断调整。培训者自身需要具备足够的预见性。

举个例子，2016 年我们又重新优化了新员工培训的流程。一方面是基于培训费用的压力，另一方面销售人员的工作压力与日俱增，新员工入职后脱产一周以上参与培训对销售工作带来一定影响。我们预见到这两方面的压力，就主动进行了一些尝试和调整。

培训内容视频化是常用的手段，通过E-Learning 的方式让员工进行自学。但后来我们发现，由于员工学习时间有限，同时受到员工自学能力和意愿的制约，E-Learning的方式并没有达成理想的效果；因此我们同时尝试Webex 讲授。将参与E-Learning 自学且通过考试的员工集中在各个区域的分教室，老师以在线的方式进行授课；这样，在时间和费用方面都高效。

诺和诺德，销售培训总监

我们做销售培训的整体规划时，都是依据公司年度的战略和与战略配套的组织能力进行设计和实施，不能想得特别远。

因为任务或环境时时在发生变化，某些组织能力会随之变得不那么重要，而某些能力或许会变得分外迫切。能力的叠加不再如过去那般缓慢和循序渐进，年度的组织能力既有相似之处，而又有不同，所以销售培训也要随之进行跳跃和叠加，以真正支持业务。

与此同时是销售胜任力的变化。我所处的制药行业虽是相对稳定的传统行业，但即便如此，大环境的变化和不确定性，依然使我们很难用特别稳定的胜任力来描述某个岗位，所以我们现在更看重人所面对的任务，由任务来引发学习的规划。

若干年前，在医药行业，对于销售的培训是模式化的：第一年学XX、第二年学XX。但事实上，销售遇到的问题和挑战并不会按照这样的时间顺序出现，环境的不确定因素使得如今的销售需要具备更加综合的能力。我们需要及时根据销售的任务和挑战给予他们支持，而不是固守着所谓的销售胜任力、依靠传统的学习模式和方法（例如销售的标准课和进阶课）来支持如今的销售。

武田中国，商业运营培训总监

过去我们对销售的要求往往以结果为导向，但现在会增加一些额外的标准，比如对专业知识的理解、合规风险的管控、医药代表的角色认知等。企业管理也由原来单纯的重视结果，逐渐转变成如今的行为与结果的相互平衡，从而会更加重视行为指标的考核，并将其纳入到绩效考评中。

销售培训也因此而产生了变化，由过去给予学员最基本的培训，例如销售技巧、幻灯片演讲、区域业务管理、与客户发展关系等，转变为促使学员内在能力的真正提高，提升销售队伍的有效性。因而在基础的课堂培训之外，后续的跟进以及管理层的参与和辅导成为了培训关注的重点，管理层需要定期去追踪学员行为的改变，并且制定相应的KPI 去考核行为、配置奖金，从而使培训的效果长期地落实与发展。