“以不变应万变”是道家哲学思想之一，对于我们今天讲的话题也适用。所谓“不变”更像是一种厚积之下的沉着和底气，同时灵敏于外界的“万变”，不惊、不乱，沉着应对和化解。销售人员的培训和发展也是如此。从宏观的角度来看，它是企业人才管理体系上的一环，与其他环节环环相扣，互相补给，互相助力；与此同时，完善的基础销售培训为业务提供源源不断的适岗人才保证，是销售培训与发展的底座。以此为土壤，面对变化时便能多几分不畏、达观的信心，接下来需要的是挑战当下、时宜、果敢的执行。

辉瑞制药有限公司，销售培训及运营副总监

从员工培训与发展的角度来看，并没有特别大的针对销售员工和管理层岗位上的差异。因为培训的关键在于让学员更加“适岗”，即培养学员其岗位所需的能力，帮助他们掌握和发展自己的岗位的专业才能和领导才能，使其在所属领域变得更宽广、更深入。

发展则是发现有潜质的人才，为其创造机会，让他有机会去发展下一层级岗位上需要的能力。举个例子说明，当一名基层的销售员工有成为区域销售经理的潜质，但在他日常的工作中，并没有机会提供他人员管理和团队管理的机会；因此我们创建人才发展的项目，创造平台，帮助提供拥有带领人员的实践经历，实现其个人发展和组织发展的双赢，例如潜力人才发展带教项目。我们会在区域内选择合适的潜力人才，为其选配一名合适的新员工，通过定期的对新员工的辅导，使其在原有岗位（基层销售员工）发展下一层级岗位（区域销售经理）所需的辅导能力和领导力。

由于每个人发展到下一层级岗位所需的能力有所不同，我们为人才匹配的项目也会随之不同。例如，当潜力人才需要发展数据分析能力时，创建的项目内容可以是制定一个市场活动费用分配计划；而当潜力人才需要提高影响力，我们曾将一个区域的重点客户管理的项目交给他组织领导，让他与跨区域的销售同事建立合作团队，并担任项目组长一职。

在辉瑞，我们识别高潜人才有两方面的考量。一方面，我们会考察员工的绩效表现，高潜人才一定是绩效表现优秀或者高于平均水平的；另一方面，我们会利用“学习敏锐度”（Learning Agility）测评工具去综合判断员工的潜质，该工具会通过四个维度（心智敏锐度、人际敏锐度、变革敏锐度和结果敏锐度）考察被测评者从经验中学习的愿望和能力，以及他最终将所学成功应用于全新或陌生环境中的能力。员工的学习能力越强，其潜质越好。

学习能力对于人才而言至关重要，因为如今环境在不断变化，如果员工始终依靠固有能力，以自然的成长速度去面对快速变化的环境，必将无法胜任。所以人才需要具备很强的学习能力，才能够在现实中总结经验教训，从而取长补短、发挥优势、整合资源、发现并“击破”事情的关键点，最终取得理想的结果。

ABB（中国）有限公司，培训项目经理

ABB 有非常好的培养人才的文化，一直非常关注各层级领导力的发展，以建立完备的人才梯队。就基层领导力而言，组织内部会选拔具有自我突破能力和开放性思维方式的年轻人，把他们作为基层的管理者培养起来。现在市场很大，机会也很多，但犹如一艘巨轮在气候风向都不断变换的大海中航行，并不是每一个市场契机都同样清晰可见。因此，如果在没有人指出明确目标的领域，仍然有人能探索出一条成功道路，那么这就是非常重要的能力。所以ABB 的高级经理在选择基层领导者时会特别看重其自我突破的能力。

此外，ABB 是一个跨国企业，所以跨文化工作的能力对于企业而言也是至关重要的。这种跨文化不仅意味着跨国，也意味着跨区域（比如中国北方和南方的文化差异），甚至是跨年龄段。这是一种多层面的跨文化。

在ABB，不仅有为基层销售管理者量身定制的发展项目，同时，也鼓励基层销售人才参与到其他人才发展项目中。以此将不同职能业务部门有潜力和天赋的人才聚集在一起，通过不断达成真实业务挑战来发展人才。这些跨部门设计的发展项目帮助销售管理者和其他部门的同事一起碰撞，通过从组织的不同角度思考问题、探讨发展，解决真实业务发展课题，既使销售管理者理解了企业整体的运作方式，又建立了人脉，并且在共同工作的体验中深入发展了跨文化、跨团队工作以及虚拟团队的管理等能力。