360 公司，360 大学校长
在一个培训组织里面，培训体系一定是以学员为中心建立的。急用为先往往能够获取业务部门的信任，为以后体系化的人才培养奠定良好的信任基础。在西门子工作期间，我综合了他人的有益经验和自己的思考，和同事一起总结了一套针对B2B 的销售培训体系，在这里与大家简单分享一下。
在B2B 销售中，主要有大客户、OEM、项目型、渠道代理商型、行业型等销售模式。无论销售模式如何细分，培训的受训学员都可分为初级销售（销售经验三年以内，以入门为主）、资深销售（销售经验3-6 年左右）、销售经理（有若干销售下属）。销售模式和受训学员类型组在一起就能形成一个销售培训矩阵。（如下图）
矩阵中的每一个空格对应的课程都可大致分为三类：
第 1 类，必修课或核心课。这是每个销售上岗的必学内容，解决胜任力的问题。如果学会了，学员需要能够将核心思想转训给同事或下属，如此可以迅速提升整体作战能力，也能节省培训成本。从另一个层面来讲，这也有利于团队之间建立起更深度的合作关系，对提升团队的凝聚力也大有裨益。
第 2 类，提高类课程。这类课程主要帮助学员抓住痛点，进行单点突破。例如有学员对技术方案性问题一知半解，希望再进行系统性学习；又或者有人希望深入了解市场格局等宏观性的话题；还可能是对公司具体业务的竞争策略的打法理解不透等问题而设计的课程。
第 3 类，定制课程。这类课程主要针对某个有特殊需求的销售团队整体，例如华东区销售团队业务要更多地导向O2O 模式，领导发现自己团队成员在互联网知识上有所欠缺，培训团队因此通过深入访谈确定学习目标和需求，定制一套有针对性的课程，并加以课后辅导。
任何体系都不能一劳永逸，在当前VUCA 的环境下，企业需要每年对销售培训体系进行至少一次复盘和修订。可能整体的架构不会有太大的变化，但是里面具体的课程和知识需要每年更新。这需要在培训运营管理上，要有具体考核机制来保证落实，才能与时俱进。
英格索兰，亚太区学习与发展总监
我曾在一家世界500 强IT 企业做过销售培训。以我的经验来看，这个公司的销售培训是很系统的。比较著名的是它的“魔鬼训练营”，所有跟业务前端相关的新人，包括销售、订单管理、项目经理、技术支持等都需要进入“魔鬼训练营”进行集中培训。这个培训项目今天可能有了更顺应时代的框架。我分享一下自认为很有系统的那个阶段的设计。
这个培训共分为3 个阶段，属于进阶式培训：
• 首先进行为期3 周的集中培训，结束之后，开始导师式的在岗培训；
• 3 个月之后再次集中培训，此次培训持续2 周，结束之后，员工再进入在岗培训；
• 3 个月之后再进行为期1 周的集中培训。
✚实战演练
培训的主要内容为实战演练，具体来说，企业会发给学员一份案例分享，学员回去之后研究案例中客户的背景，包括其所在行业、关键人物、公开的财务报告以及与我们竞争的市场。第二天进行角色扮演。由资深销售经理扮演销售经理人，企业在角色扮演中主要观察学员在拜访客户前与其经理共同进行的计划制定及项目回顾，按照学员行为表现进行打分和点评。类似的角色演练贯穿整个3 周的培训，员工的实战能力则在不断的角色演练中得到提升。
它的角色演练设计的精妙之处在于，每次角色扮演学员尽管会拿到将要拜访客户的一些信息及与之相关的产品、解决方案，但是所有关键的注意事项均由学员自己准备，并且要运用培训中的相关软硬知识，在角色扮演中找到客户的隐含的关键内容。比如我在扮演CFO 时，手中会有很厚一本材料，包括该CFO 的业务重点、跟友商的合作状况、他的看法、他如何影响IT 项目、如何通过IT 项目影响财务状况等。但是作为学员，他手中可能只有2 页信息，他需要在20 分钟的角色扮演中得到这个CFO 所有的关键信息，由于该培训中的每一个阶段都是环环相扣的，所以学员只有充分掌握各种关键信息才能真正做好下一步计划，从而为赢得订单做好充分准备。
为了确保培训效果不仅对学员的角色演练进行打分，而且销售经理人在其中的参与度也被计入每个人的KPI 中，并且将支持“魔鬼训练营”培训作为升职的必备条件。
✚销售教练
此外，这家企业的销售培训很大的一个特点就在于其流程的系统性及标准化。在销售过程中大家有共同的语言和统一的销售标准，公司内对每个阶段的界定都是一致的，因为有了统一的进度标准，销售之间可以互相分享一些客户信息，提高工作效率。
系统性、标准化的流程也给销售经理人教练团队成员带来了便利。我在对团队成员做教练时，首先会看他在系统中的销售流程，然后才看他交给我的相关材料。假设在销售流程中从发现机会到完成销售共需要7 步，我关心的是他在哪一步停留时间超出平均进度，然后针对这一阶段找原因。比如某销售在第一个阶段，即发现机会阶段所用时间超出平均时间，就说明他机会识别做得不好，其原因可能有以下三种：1 前端市场数据不够，即其市场团队没有给他充足的资源；2 渠道技能较差，可能是其做渠道的伙伴没有将订单资源给到他而是给了我们的竞争对手；3 客户拓展能力不够，他有可能只做现有项目，没有再找其他潜在客户。针对以上三种可能的原因，我会逐条分析排除，最终找到问题所在才能为其提供有针对性的教练。
