当时，江南春以为一切都可以买下来。
短短两年半里，分众收购了近20家公司，股价蹿升到42美元，如江南春所愿，它看起来像是成为了“中国最大的数字媒体集团”。但是，在接下来的两年时间里，这家公司似乎走了“背运”：无线业务被关停、好耶单独上市受阻、LCD大面积停播、与新浪联合失败，还有把全世界都拖下水的金融危机。2009年初，该公司股价跌落至4.8美元。
十年前，法国威望迪环球集团曾经经历过相似的过程，这家“买”成全球第二大的传媒集团最终以“卖”收场。分众目前还没有沦落到如此凄惨的局面，但江南春曾经的“媒体帝国梦”已经烟消云散了。这个以喜欢见客户著称的人现在更像个有许多管理心得的企业家，而不是那个热衷于给VC讲故事的创业者。
江南春最初讲的“故事”只是开创性地利用液晶屏打发人们等待和乘坐电梯的无聊时间，华尔街投资者开始注意到这家中国公司；接下来他开始试图向投资者解释“空闲时间无所不在”，占有一个人所有时间的“生活圈媒体”，那个时候分众给人的感觉是液晶屏无所不在，但这个故事华尔街却并非很喜欢，一句“增长有限”就否定掉了这个概念；聪明的江南春迅速换了一个题目“数字媒体集团”，互联网、手机，这些概念分析师们懂，不断地给出“买进”、“增持”评价，分众终于在2008年初，以超过80亿美元的市值成为了纳斯达克市值第一的中国概念股。
那也是江南春最得意的一年，他决定功成身退。
接下来的就是为这些“故事”付出代价的时间。分众花了一年多的时间，剥离、重组其收购来的绝大部分公司，计入亏损。这家公司又回到“故事”最开始的地方。
“分众不会再谈什么数字媒体集团。”2010年2月8日，分众传媒的年会上，江南春在重新担任CEO一年后，对800多名员工正式宣布了这一切的结束。在他的24页的PPT最后写道：第八年，我们从零开始—用的是最大号的字体。
这也是江南春重新担任CEO做的最重要的两件事中的一个。江南春要做的就是否定自己，这不是一件容易的事。
“约他们谈谈价钱。”这是江南春以往的口头禅。不论是成就那个“生活圈媒体”，还是“数字媒体集团”，在他前进路上的所有对手，每发现一个，江南春都是用这句话来给下属发出指令。“分众式的并购扩张”是2007年前后投资界的热门词汇。这来自于两次最重要的并购的成功。2005年，分众以1.83亿美元收购框架媒体，后者控制了电梯平面广告媒体90%的市场份额；2006年，它又以3.25亿美元的价格获得了聚众传媒100%的股权，后者与分众同是楼宇LCD运营商，市场份额几乎与分众相当。这两次收购使分众成为两大市场—楼宇LCD广告和电梯平面广告实际的垄断者，并且享有定价权，这样的状况一直延续到今天。
可是，他发现，同为纳斯达克上长涨最快的几家中国概念股，百度的市盈率(PE)达到了50多倍，而分众只有30倍。这位广告协会评选出的“中国当代杰出广告人”在当时无法理解这一点。他的不满在于，“分众不是同样也很成功吗？”同时，他还察觉了资本市场的古老游戏：当分众处于市盈率30倍的水平、以6倍溢价收购一家公司之后，可以立即提高每股收益率。
这正是他发现分析师们不喜欢“生活圈媒体”这个概念，开始宣布要打造“中国最大的数字媒体集团”的时候。“美国人喜欢说互联网无国界。”他总结说。而这句话的潜台词则是增长无极限。
这家公司逐渐沉迷于资本市场的魔术。
2006年3月，分众以3000万美元收购国内最大的手机广告商凯威点告(后来的分众无线)；2007年3月，又以2.25亿美元收购由江南春充当天使投资人的中国最大的互联网广告技术提供商好耶。
资本市场于是获得了一个完美故事，这是一个发展空间广阔的分众，股价继续攀升。2005年7月，分众传媒初登纳斯达克时市值仅为7亿美元；两年半后迅速膨胀了七倍，超过56亿美元。
但他还是想成为那个“数字媒体集团”，而且是横跨户外、手机、互联网三大领域的。投资经理们也常说“这是一个不错的概念。”这种“为扩张而扩张”的思路，主导了分众后来对手机和互联网广告公司的一系列后续收购。他承认说，这些收购只是为了满足投资者对“数字媒体集团”的想象。
分众像一个黑洞般吸收着所有的公司，迅速膨胀。
按照江南春自己的说法，分众在对手机广告公司的一系列收购中总共支付了将近1亿美元，收购公司9家；对互联网广告公司的系列收购的成本更为高昂，将近5亿美元，所涉公司也达到了7家。
“再也没有让分众寝食难安的公司了。”经过一系列并购之后的江南春曾经得意洋洋地宣称。当时，甚至他自己都不清楚分众到底拥有或者参股多少家公司。
江南春2009年要否定的就是这个洋洋得意的自己。
如果他能早一点从“数字媒体帝国”的野心中走出来，或许分众可以少走一点弯路。虽然那时候江南春已经发现“分众式的并购扩张”遇到了问题。“当时我们发现，这两次收购当时并没有影响手机和互联网广告市场的格局。”无论是分众无线还是好耶，最终都没能再现分众与框架、聚众合并之后持续统治市场的神奇。
分众试图用进一步的扩张来完成神奇，直到2008年央视“3·15晚会”曝光了垃圾短信。
幸运的江南春当时刚刚辞去CEO职务，但分众可不那么幸运，分众无线及旗下所有公司在晚会之后很快被关停，而江南春看重的股价和市值则在这一次意外事件之后，遭遇重挫。
这还只是刚刚开始。
2008年第四季度，分众公布一次计提“重组”玺城业务的减损支出2亿美元，相应的商誉损失也与此相当。对比一下分众在2007年12月11日收购玺城时签署的协议：以1.68亿美元收购卖场广告运营商玺诚传媒全部股份，如果在交易完成24个月之内玺诚达到特定收益目标，分众还将再支付最高1.8亿美元的现金加股票。由于玺城并没有达到收益目标，分众没有支付后来的1.8亿。
江南春现在承认，在玺城上市、因为亏损而导致股价降低之后，再出手收购才是最好的方法。分众的卖场业务有可能避免不了继续亏损，但会远小于当时立即收购玺城造成的损失。
这次耗资巨大的亏本买卖最终以“玺城不要了”作为结束，从此开始，分众开始否定过去的并购战略。
不管是当时的CEO谭智还是董事局执行主席江南春都意识到了这一点，接下来的两年间，他们做的就是否定自己。
分众首先改变了玺城独立运营的作法，将其“重组”纳入分众体系中。在以分众的名义重新与家乐福等卖场进行谈判之后，场地租金回落到了相对合理的价格。
2010年3月，好耶重新宣布了自己的MBO计划，管理层、董事会成员以及部分员工出资1330万美元收购好耶38%的股份，他们打算重启搁置已久的上市计划，以更为独立的方式运营，旗下公司也脱离分众。
除了分众无线和好耶，一年多以来，分众重组、关停或剥离的业务还包括了部分户外广告牌、LED广告船、数家规模比较小的电梯海报广告网络。分众的业务重新回归到楼宇、电梯和卖场广告联播网上。
一些项目，除了新兴的影院内的电影映前广告，包括加油站数字广告屏，以及世博园周围的广告刷屏机，江南春认为它们的市场规模还远不到进入的时候，即使资本市场可能会认为它们是“不错的概念”也都被分众放弃了。
只是他们不知道他们还有“最后一难”—金融危机来了。
2008年10月，CEO谭智前往美国路演，试图在地震、奥运会造成的分众LCD大面积停播之后，恢复投资者信心。根据广告客户的签单数据，他作出了乐观的第四季度7900万美元收入预期，投资者一片欢呼之声。
这个时候雷曼兄弟已经倒闭，金融危机已经开始。分众显然低估了危机，第四季度最终收入5000万美元，分众股价再度重挫45%，2009年初，那个让江南春牵挂的最大的“数字媒体集团”已经消失了。
那时江南春正在新加坡度假，但仅仅一个星期之后就匆匆回到了上海。他从未处身这样的环境，对此毫无经验可言。东南亚金融风暴期间，他的广告公司并不大，最大的感受只是人民币在泰国的尖挺。而这一次对他而言则是货真价实的危机。分众的股价最低一度低至4.8美元，市值蒸发了一半以上。这个曾经只知道“收购”的人想到与新浪联合，对抗风险。他认为这是在当时环境下，自己做出的正确决定—但当时他并没有出席新闻发布会。
2009年第二季度，因为反对推动这桩交易，谭智离开了分众。“新浪分众”的交易在随后也因为政策原因没有通过商务部的审批，最终宣告失败。江南春于2009年3月重新担任CEO。
江南春似乎是个运气不错的人，股价最高的时候辞掉首席执行官，在最低点的时候回来，金融危机在中国广告业似乎又很快过去了，现在股价16美元上下，与最低点4.8美元已经增长了几倍，发生的那些不好的事仿佛都与他无关。
“老谭是替我埋单，当时总想着做最大，然后退休，所以就没有规划，这个公司也没有价值观，”江南春在复出一年多之后，口头禅换成了“价值观”，“分众无线就是价值观上出了问题，只想着赚钱，管理也跟不上。”
“约他们谈谈价钱”，还记得这句口头禅吗？“看竞争对手做得好，不去琢磨对方是怎么做出来的，不去学习人家的长处，只想着去把它收购来，这样的公司有什么管理？”江南春做的第二件重要的事，也是否定自己。
江南春这一年多做的第二件重要的事，就是开始正经做好这个几乎是他和虞锋凭独创的这门生意。做好一个生意，这看上去，同样让人感觉缺乏刺激的想象力。
江南春保留了谭智完善起来的内部管控体系，开始注意其中的统计数字。2009年，他总共作了20多场内部培训，以带动公司内部学习和交流的氛围—这些，都是他曾经想尽办法要逃离的。
分众正在计划升级高清液晶屏，首批升级数量2万台，多集中于30个一二线城市的重点区域。这些高清屏幕以19寸或22寸为主。这些硬件规格的提升将是分众很好的提价理由。二线城市(以省会城市为主)50%左右的刊挂率、三四线城市20%左右的刊挂率，也仍有上升空间。江南春说分众在未来3到5年之内，仍可以取得25%至30%的成长，但其中有10%至15%会来自涨价。
分众还在考虑在终端上安装可与手机互动的联接设备。从理论上看，这可以诞生多种广告方案，但仅凭分众一家公司还无法推动。
“我得靠提升服务来提高利润率，高清屏、手机互动，这些都可以提高服务质量，这些都是以前很少考虑的，那时就是市场覆盖，不断地增加新的楼宇，增加新的场所。”与江南春这个转变相关的，还有分众在
张江高科(9.84,-0.12,-1.20%)成立了一个二百多人的技术研发团队，为未来的应用做准备。“价值观不一样了，以前是听分析师的，想的都是投资者和股东，现在想客户想得多。”
2006年他参加长江商学院的第一期CEO EMBA课程，与牛根生、马云、郭广昌等人成为同学。现在他开始认同马云“员工第一、客户第二、股东第三”的说法，不过他认为自己还无法完全做到这一点，在分众，现在是客户第一、员工第二、股东第三。
满足客户第一，江南春的新想法是迎合客户市场向三四级城市扩张的需要。
易观国际《中国户外电子屏市场年度综合报告2010》认为， 2009年第四季度移动电视等领域的广告收入与2008年同期相比增长了2.35%，而商业楼宇的广告收入与2008年同期相比则下降了6.74%—后者本是分众为首的、最有优势的市场。
江南春认为分众可以在更多的三四线城市找到机会。
在分众的区域地图上，东莞、宁波、宜宾这些城市被划入了三四级市场。它们位于每个省会城市周边，数量为8到10个。在东莞分众就计划将1000块液晶屏增加到2000块。一共有30个此类城市被列入了分众的首批“终端倍增计划”，完成终端布设所需要的时间为一年，投资5000万至7000万元人民币。
浩腾广告媒介策划经理陶楠说，从4A公司为客户进行媒体采购的视角来看，面向三四线城市的客户需求的确在增长，今后几年的增速会逐步加快，但幅度还很难判断。同时，三四线城市成熟合适的终端位置不会像一二线这么集中。
摩根士丹利分析师季卫东则提醒，户外广告新媒体未来可以尝试各种运营模式。分众在自己专注的垂直领域的市场份额非常领先，只要这个领域还在，只要他们加强执行力，“所在的垂直领域将来应该都有发展潜力。”
江南春自己也承认，这个计划风险较大，而且效果也很难预测，但“必须跨出这一步”。对于未来的判断，他再也不讲那些“宏图”和“故事”，却显得有些模棱两可。但他还必须得面对投资者对于利润和增长性的质疑，这次没有新概念、新“故事”了。
曾经一位资深员工将分众归结为江南春无法抹去的个人痕迹。“他以极富感召力的工作热情吸引了第一批追随者，形成了分众的独特文化。”现在他认定是价值观的缺失造成了分众的失败。他对《第一财经周刊》说，“分众会成为一家有价值观的公司，要懂得抵御诱惑。”
没有新概念，没有新故事，也是江南春要抵御的诱惑。
这家公司试图令员工们相信自己正在受到重视。“我们在想分众为什么失败了。”分众创始团队成员之一、副总裁稽海荣说。他认为以往公司内部氛围过于冷漠是一个重要原因，员工们觉得公司过于追求销售数字和资本市场的表现。
分众一位资深销售员工现在常去位于28层的“分众驿站”，这是分众对内部员工开放的免费咖啡吧，还提供水饺和点心，用来会客和休息，6月份刚刚开始启用。在他的印象中，过去分众极少考虑员工的工作感受，各种会议的主题多是销售、销售、销售，对于销售部门的内部抢单行为也从未讨论过解决办法。现在公司则办起了用以内部宣传的报纸—在公司成立整整7年之后。每个部门的主管，都被要求在属下员工生日的当天亲自送上蛋糕。
这名销售认为，这是公司希望扭转在一些员工心目中过于逐利和浮躁的印象。
“员工第二”，应该也包括江南春自己。过去他被认为是工作狂人，每天工作12个小时以上。一位江南春身边的员工形容他，“不是在见客户，就是在见客户的路上。”他习惯直接主动地面对客户。因为担心别人有可能影响自己的出差效率，这位CEO在出差时候往往总是一个人。而在2009年7月结婚之后，他希望人们相信自己其实还算是一个好爸爸，为了抱三个月大的儿子喂一瓶奶，他可以拿一本书在书房里慢慢等，并且关掉手机。每个周五，他还会直飞台北陪家人过周末。
那个由创始者的野心和投资者的贪婪推动的不断并购的公司已经失败了，那个曾经试图霸占每个人的空闲时间的公司也消失了。江南春现在面对的是另一个分众：跟着客户的市场把LCD的广告放到它们需要的地方的公司；时时需要琢磨改善服务以提高利润率的公司；还有，就是它是一个广告公司。
