（三） 批判麦肯锡——理论与思想
    我们将打败麦肯锡，因为麦肯锡是矛盾的，甚至骨子里就是错误的。
    麦肯锡用一个著名的“7S”模型（企业组织七要素）来全面表达企业发展中应该考虑的情况，其中既有战略、结构和制度这些“硬件”，又有风格、人员、技能和共同的价值观这四个“软件”。可事实上，从前面的论述中读者已经能感觉到麦肯锡更推崇硬的东西，更喜欢结构、制度这些科学的东西。这里有着其理论上的渊源。    
    

首先，从战略管理的理论来讲，麦肯锡常给企业讲核心竞争力理论，这个理论应当是目前最热门的战略理论，可其内心深处却还是盛行于6 0年代的计划学派和设计学派的东西。

      看看这两个学派的观点吧，我们会发现与今天麦肯锡的做法是多么相似：战略的形成应当是一个受到控制的有意识的思想过程；主要的领导人应当负责整个战略形成过程的责任；制定战略时，必须经过充分设计，应该在最大程度上追求决策过程的正规化、条理化。
    可这两个学派的理论早就被战略管理专家们指出存在很多不足：设计学派将战略管理静态地划分为两个阶段，从而割裂了战略形成和实施间的动态联系，只能是管理现实的初步反映。
    战略更不等于计划。首先，战略规划的对象具有环境多变、因素众多、结构复杂的特点，决不可能被准确地计划，只能是去探索。更重要的是，计划往往是从现在展望将来，而不是从将来倒推到现在；计划是为技术专家服务的，而不是为思想家服务的；计划使人们可以用可行性分析来评价他人的梦想，但一味用可行性来衡量，一味依靠所谓严谨规范的计划理论，就永远不会有思维张力，就会使我们守旧不前。计划只能预测未来，而不能创造未来！    
    

其次，从一般的管理理论来看，麦肯锡管理思想的渊源和灵魂则是科学管理理论。

     麦肯锡公司的创始人麦肯锡是芝加哥大学会计学教授，他是一个很严格、很认真、很古板的人，是企业科学管理的倡导者。他有一段很有名的话，意思是说，那种拍着脑袋做决策，有胆量就能够成功的创业老板的时代过去了，他们应该让位于能够科学思考、用理性思考来计算的职业经理。他的理论很多来自于泰罗的科学管理理论，只不过前者强调的是怎样管工人，怎么管流程，而麦肯锡讲的则是怎么管老板。
    科学管理理论是所有管理理论的鼻祖，其理论的精髓是用调查研究和科学知识来替代个人的判断、意见和经验。在现代管理学理论丛林中，管理程序学派和管理科学学派均直接继承了泰罗的思想，前者认为管理是一种静态的不含人性的程序和许多相互关联着的职能；而后者则力求减少决策的个人艺术成分，依靠建立一套决策程序，以增加决策的科学性。今天麦肯锡的咨询正是深受这二者的影响，可研究管理理论的人都知道，这两个学派的思想一直受到极其严厉的批评。管理学家们指出上述种种管理思想忽略了管理中“人”的因素，仅仅把人看做自然的人，经济的人，无视成员之间交往、感情、态度等社会因素对劳动效率的影响；他们指责管理程序学派提出的程序只能对静态的稳定的生产环境较为合适，而对动态多变的企业环境难以适用；他们甚至认为科学管理很难应用于企业中最重要的因素——人的管理，他只能算是一个工具，而不能成为一个学派。所以，今天在管理理论中占据主流地位的已经是行为科学学派、权变学派、系统管理学派等等。
    总之，从理论上来看，麦肯锡骨子里所遵循的那一套理论（不管他嘴上怎么讲，不管他懂得多少其他理论），无论在战略管理领域还是在一般的管理领域，都不是当今的主流理论，都受到了相当的批评。作为一个系统工程专业的研究生，事实上，我知道麦肯锡的做法在系统方法论领域也已被证明是错误的。麦肯锡把自己视为解决问题的大师，他们总是追求在企业里确定目标，发现问题，定义问题，然后按照一套固定的程序去解决问题。这正是标准的硬系统方法论的思想，可著名的系统工程大师，软系统方法论的创始人切克兰德早就指出，由于人的自我意识及行动自由，我们面对的现实世界的问题往往是结构不清，目标不明，甚至目标的阐明本身就是问题的那类“软”问题。那种希望确定一个最佳目标，并通过定义问题来获得解决的办法只能是一种乌托邦式的考虑。
    麦肯锡的错误不仅仅在于他的理论，更在于他的思想，在于他骨子里来自西方的那一套思想和文化。东方文化和西方文化是完全不一样的，中华文化是教化工夫，是哲学思考，注重认同感的建设和道德教化，讲究灵活、和谐、融通和变化，希望以“人治”、以教化来达到" 治国平天下"的目的；西方文化是科学方法，崇拜科学和技术，注重社会价值规范的确立和“法治”，需要用法律、制度、程序等组织措施来解决" 奴隶如何自觉当奴隶"的问题。
    麦肯锡的风格正是美国风格的一种体现。美国文化由于受历史原因的影响，有明显的殖民倾向，美国人的典型观念是：在国外也应该是说英文，而不去想到中国后应该学中文。与此相对应的是，美国更习惯将他的价值观强加给别的国家，包括在企业管理方面。因此美国管理咨询公司的操作方式往往是流水线式的，即全世界只有一套工具，并且在每个行业都使用这种标准化式的工具。我们必须明白，从美国掀起的全球化浪潮波涛汹涌，他国的企业可以被兼并，他国的市场可以被占领；可文化、惟有文化是绝对不可能被同化的。在中国，这样一个与美国文明大相径庭的东方古国，这一套更无疑是会经常碰壁的。
    这种说法，麦肯锡可能不会接受，因为他们总是标榜他们有很多中国雇员，而且80%是在中国出生、上大学。可如果知道麦肯锡怎么招人的，就知道应该怎么理解他们这句话了。麦肯锡在内地很少招有工作经历的人，招的都是分析员，而咨询师都是从国外回来的M BA、技术专家等等。他们在中国招的往往都是本科毕业生，只要求他们英语好和很聪明就行，因为只有是一张白纸，才容易接受西方思想的灌输。他们从分析员开始做起，在公司一两个从哈佛回来的M BA，一两个研究某领域的专家带领下，开始到处给中国的公司做咨询。笔者曾经在北大清华的校园招聘会上，听过那些年轻的麦肯锡员工向自己的校友吹嘘自己是怎么一年做几个咨询，怎么从完全不懂一个领域几个月后却成为该领域的专家，给别人提供咨询的。他们的目的是想表达麦肯锡对人才的培养，可恰恰表明，麦肯锡以一群讲中文的年轻人与企业打交道，以突出麦肯锡的中国化；可站在他们后面的却是国外公司的案例，是全世界讲英文、法文但根本不认识中文的专家，是国外的那一套思想和文化。所以，在麦肯锡一边标榜公司的“中国化”以增加亲和力，一边吹嘘自己全球的案例库和专家资源以突出国际性的矛盾中，恰恰暴露了其“西学为体，中学为用”的实质，暴露出他们只不过是把国外的东西通过中国的麦肯锡“专家”翻译给我们而已。