【81难】真的可以不要干系人登记册？
    
    【管理误区】
    
    天庭自实行项目管理以来，干系人管理的各个过程一直没有正式实行。
    
    实际上，公司上下对干系人的重要性是一致认同的。但项目经理们普遍认为没
    
    有必要进行专门的干系人分析过程，也没有必要创建干系人登记册来管理干系
    
    人。项目经理是最主要的干系人管理者，他们认为PMBOK®上的干系人管理
    
    方法并不适合自己的情况。首先，不能把所有相关的人都作为需要管理的干系
    
    人，只要管理好几个最主要的干系人就行了。其次，内部干系人管理比较容
    
    易，主要的外部干系人也就是一、两个具有决策权的人。还有，对外部干系人
    
    的管理，很多时候是通过吃喝玩乐的方式去联络感情，无法写入干系人登记
    
    册。看来，在中国的人际关系环境中，美国的干系人管理方法有些水土不服，
    
    干系人登记册也确实没有什么必要。
    
    【师徒议论】
    
    沙僧：我也认为干系人登记册没什么必要，最多做一个通讯录就行了。
    
    白龙马：关键干系人都是大领导，大领导的期望都需要正式确定，不确定性
    
    小。所以管理起来也容易些。
    
    八戒：有些干系人看上去影响力有限，但他们对实际的项目工作参与较多，对
    
    项目施加影响的机会很多。
    
    悟空：这些干系人一般都不是项目经理直接协调管理的，而是由下面的项目员
    
    工来协调。对于员工来说，这些人都是客户，得罪不得。
    
    八戒：项目经理应该通过干系人登记册来明确对这些人的管理原则，并且让每
    
    个员工了解这些原则。
    
    唐僧：干系人登记册并不是给项目经理一个人用的，管理干系人也不是项目经
    
    理一个人的工作。
    
    悟空：项目上的所有问题，基本上都和干系人有关系。而当干系人管理出问题
    
    的时候，问题通常都不会表现为人际关系的冲突。
    
    八戒：也就是说，干系人的期望得不到满足时，会用其他方式来为项目设置障
    
    碍，而不会说自己的期望没有得到满足。
    
    【延伸思考】
    
    1) 项目中，仅仅由项目经理管理几个关键干系人，这种现象非常普遍，你认
    
    为为什么会造成这样的情况？这种情况的不利之处在哪？
    
    2) 如果干系人期望得不到满足，会产生什么情况？
    
    3) 干系人管理的团队化是指什么？
    
    4) 如何发挥干系人登记册的作用？