在传统的管理模式下，企业以劳动分工和职能专业化为基础，组织内部的部门划分非常细，各部门的专业化程度较高。这种组织形式及与其相伴的业务流程适合于市场相对比较稳定的环境，而在当今市场需求突变、经营模式发生变化的情况下，则显现出很大的不适应性。在供应链管理的概念被提出后，传统的组织结构形式和业务流程在实施供应链管理的过程中逐渐突显出一定的不适应性。这说明，在现代激烈的市场竞争中，企业要寻求更大的发展，就必须建立适应供应链管理的企业组织结构和对企业业务流程进行重组。
9.3.1传统企业组织结构与业务流程的特点
现行企业的组织机构大都是基于职能部门的专业化模式。企业所实行的按职能专业化处理企业业务流程的管理模式，可以追溯到200多年前英国经济学家亚当·斯密在《国富论》中提出的劳动分工理论。亚当·斯密把零件制造过程分解为一道道简单工序。
由于每道工序的工人都只从事相同内容的加工活动，因而大大提高了专业化程度和劳动效率，同时也降低了成本，这对大量生产标准化产品的企业来说成效甚大。后来，美国的福特将这种思想进一步发展，建成了世界上第一条流水生产线，极大地提高了汽车制造业的生产率，成为许多企业家争相模仿的典范。这种劳动分工的思想又被应用到企业管理的设计上，将企业管理划分成许多职能，形成了许多分工细致的职能部门，管理流程更加专业化。
这一模式一直到现在都还占主导地位。虽然专业化分工有如此多的优点，但是在由人组成的管理系统中，系统的总效率并不等于单个人的效率的简单汇总；同时，为了便于控制，这种分工还具有权力平衡、制约作用，从而降低了由原来分工所带来的效率。为了能对专业化分工后的职能部门进行有效管理、协调和控制，企业的组织是按等级制构成的。这种组织结构的特点是实行多职能部门、多层次、严格的等级制度，从最高管理者到最基层的员工形成了一个等级森严的“金字塔”型的组织体系。这种组织适合于稳定的环境、大规模的生产、以产品为导向的时代，它以各部门的简单重复劳动来赢得整个部门的效率。但其代价是整个工作时间的延长，一项业务要流经不同部门、不同层次，大量的时间和资金都浪费在这些不增值的活动中了。同时它还存在着以下几个问题：首先，部门职责不清。部门职责往往会引起业务部门之间的业务争夺或职责推诿。其次，业务衔接不畅。如果业务流程中相互紧密衔接的两个环节分别归属于两个部门，而且两个部门对于各业务订单的重要性排序判断存在差异，那么在业务链的衔接过程中往往会出现资源调度和日程安排的冲突，并且可能会导致部门间矛盾的产生。再次，内部协作困难。
由于目前商业领域逐渐出现了“全面服务提供商（Total Solution Provider）”的概念，即消费者能够从一个商家获得所需的所有服务。对于那些按照服务线进行部门划分的企业来说，就需要克服各个部门之间细分的业务界限，从而为客户提供一体化的服务；反之，则会导致客户服务质量下降。最后，资源难以共享。对于那些按照地域或客户划分部门但各部门都具有相似核心技术的企业来说，其知识积累也需要通过跨部门的机制来推行。如果上述部门之间无法进行良好的内部沟通，那么就可能导致企业核心能力的流失。
如果说在工业化时代，在比较稳定的市场环境中，在产品供不应求、企业员工作为经济人而存在、企业强调规模经济的情况下，流程片断化的危害性还不是很明显的话，那么，随着信息化时代的到来，市场环境日趋不确定，顾客的要求越来越多样化，企业员工强调自我实现，企业不仅追求规模经济效益，更强调时间经济，在这种情况下，这种片断化的企业流程也就使企业越来越难以满足多方的要求，其组织结构显得越来越僵硬。
为了减少时间和资金的浪费，人们曾进行过艰苦的探索。例如，利用计算机和信息技术建立管理信息系统（Management Information System，MIS），试图通过采用计算机技术提高企业的管理效率。但是，MIS在企业中应用的效果并不尽如人意，因为它没有触及业务流程的变化，只是传统业务流程的计算机化而已。
9.3.2供应链管理环境下的企业业务流程的特点
供应链管理环境下的业务流程有哪些特征，目前还是一个有待于进一步研究的问题。企业组织结构的变化、内部业务的变化、制造商与供应商之间的业务关系的变化以及信息处理技术平台这四个方面会给企业业务流程带来一系列的变化。
1.企业组织结构的变化
企业业务流程重组是在打破原部门之间的界限、职能分工的基础上，按业务流程或按具体任务来重新组合。它不是在原有部门上的专业化划分，也不是对原有业务的计算机化。企业业务流程重组对企业的冲击是巨大的，企业的组织机构不再是“多级管理”，而是呈现“扁平化”趋势。
（1）一般职能组织与企业业务流程重组组织的区别
在一般的职能化组织中，企业的工作任务是由不同的职能单位相继完成的，每一个职能部门只是独立地完成某项工作，因为一个职能部门也只能有效地解决某一类问题。
职能部门之间的工作协作非常困难，而且一个部门的工作还会影响到其他部门的作用的发挥。而BPR组织克服了传统职能组织的缺点，能更好地通过合作解决问题。
（2）纵向职能组织与横向职能组织
在传统的职能组织中，每项关键的业务活动总是被分割成由专家们组成的不同职能小组的工作任务。如产品开发部门一般由工业设计专家组成，营销部门可能由专攻市场营销的MBA组成。但企业业务流程重组组织则是由横向职能组织来完成工作流程，例如一个小组由营销、生产、工艺流程、工业设计专家等共同来实施产品开发。
（3）等级制度与平等制度的改变
在典型的职能组织中，存在着等级的层次结构，即传统的管理层、中间层和执行层。
等级制度容易产生“官僚主义”和管理低效率，而且缺少灵活性。BPR组织减弱甚至消除了等级制度，因为横向的职能小组都有能力完成原来必须由中层管理人员来创立的工作任务。在企业业务流程重组组织中，几乎没有内部控制，监督也很少使用，因为确认每个小组在价值增值过程中的贡献非常困难，各个小组中间能够相互监督。
（4）专业化分工与“知识型”员工的区别
一般的职能组织设计主要强调专业化分工和效率，而不是协调一致。一个组织的专业化分工越精细，经济活动就越难协调，因为分工一是可能导致信息损失，二是难以处理日益复杂的多种信息，增加了信息交流的成本。在企业业务流程再造组织中由“知识型”员工组成的小组中，生产转换能力加快，员工更容易彼此合作，不仅消除了信息失真，而且提高了小组内的学习效果，提高管理效率。这种横向的信息传递，使专门的信息利用更加有效，从而提高了企业的生产能力和获利能力。
2.企业内部业务流程的变化
供应链管理的应用，提高了企业管理信息计算机化的程度。从国外成功经验看，实施供应链管理的企业一般都有良好的计算机辅助管理基础，不管其规模是大还是小。借助于先进的信息技术和供应链管理思想，企业内部的业务流程也发生了很大的变化。以生产部门和采购部门的业务流程关系为例，过去在人工处理条件下，生产管理人员制订出生产计划后，再由物资供应部门编制采购计划，还要经过层层审核，才能向供应商发出订货信息。这是一种顺序工作方式的典型代表。由于流程较长，流经的部门较多，因而不免会出现脱节、停顿、反复等现象，导致一项业务要花费较多的时间才能完成。在供应链管理环境下，有一定的信息技术作为支持平台，数据可以实现共享，并且可以实现并处理，因而使原有的顺序工作的方式有可能发生变化。举例来说，在生产部门制订完生产计划后，采购供应部门就可以通过数据库读取计划内容，计算需要消耗的原材料、配套件的数量，迅速制订出采购计划，再通过查询数据库的供应商档案，获得最佳的供应商信息，就可以迅速向有关厂家发出要货单，更可以通过因特网或EDI直接将采购信息发布出去，直接由供应商接受处理。
3.制造商与供应商之间业务流程的变化
在供应链管理环境下，制造商与供应商、制造商与分销商、供应商与供应商之间一般要借助于因特网或EDI进行业务联系。由于实施了电子化商务交易，因此许多过去必须通过人工处理的业务环节，在信息技术的支持下变得更加简捷了，有的环节甚至不要了，从而引起业务流程的变化。例如，过去供应商企业总是在接到制造商的订货要求后再进行生产准备等工作，等到零部件生产出来，已消耗很多的时间。这样一环一环地传递下去，导致产品生产周期很长。而在供应链管理环境下，合作企业间可以通过因特网方便地获得需求方生产进度的实时信息，从而可以主动地做好供应或出货工作。例如，供应商企业可以通过因特网了解提供给制造商配件的消耗情况，在库存量即将到达订货点时，就可以在没有接到制造商要货订单前主动做好准备工作，从而大大缩短供货周期。
由于这种合作方式的出现，就可以重新设计原来那些为处理订单而设置的部门、岗位和流程。4.支持业务流程的技术手段的变化
供应链管理环境下企业内部业务流程和外部业务流程的变化也不是偶然出现的。
我们认为至少有两方面的原因：一是“横向一体化”管理思想改变了管理人员的思维方式，把企业的资源概念扩展了，更倾向于与企业外部的资源建立配置联系，因此加强了对企业间业务流程的紧密性。二是供应链管理促进了信息技术在企业管理中的应用，使并行工作成为可能。在信息技术比较落后的情况下，企业之间或企业内部各部门之间的信息传递都要借助于纸质媒介，这制约了并行处理的工作方式。即使能够复制多份文件发给不同部门，但一旦文件内容发生了变化则很难做到同步更新，难以保证信息的一致性。
在这种落后的信息处理情况下，顺序处理就成了最可靠的工作方式。现在情况不同了。
为了更好地发挥出供应链管理的潜力，人们开发了很多管理软件。借助于强大的数据库和网络系统，供应链企业可以快速交换各类信息。共享支持企业不同业务及其并行处理的相关数据库信息，为实现同步运作提供了可能。因此，实施了供应链管理的企业，其对内和对外的信息处理技术都发生了巨大变化，这一变化直接促使企业业务流程也不同程度地产生了变化。
9.3.3企业业务流程重组的类型
对于不同行业、不同性质的企业，业务流程重组的形式不可能完全相同。企业可根据竞争策略、业务处理的基本特征和所采用的信息技术的水平来选择实施不同类型的BPR。
1.企业内部的业务流程重组
企业内部的BPR主要指对企业内部的业务流程进行再设计，对人力资源进行再配置，将信息和技术作为生产力的新要素，将生产力要素进行优化组合，使产生的效益最大化。企业内部的流程重组又分为：
（1）功能内的BPR
功能内的BPR指对职能内的流程进行重组。在旧的体制下，企业的各职能管理机构重叠，中间层次多，而这些中间管理层一般只执行一些非创造性的统计、汇总、填表等工作，可以完全由计算机取代这些业务而将中间层取消，使每项职能从头至尾只有一个职能机构管理，做到机构不重复、业务不重复。例如，物资管理由分层管理改为集中管理，取消二级仓库；财务核算系统将原始数据输入计算机，全部核算工作由计算机完成，变多级核算为一级核算等。
（2）功能间的BPR
功能间的BPR指在企业范围内，跨越多个职能部门边界的业务流程重组。通过重组打破职能部门的界限，将一些作业流程实行并行交叉管理，从而可大幅度地提升效率。
2.企业间的业务流程重组
企业间的BPR指发生在供应链中跨企业边界的企业之间的业务流程重组。在信息化供应链环境下，上、下游企业间的供需关系可以直接从Internet上获得，这样可简化上游企业的业务流程。在这种流程模型下，企业间的信息交流加强，信息流经的部门减少，时间消耗减少，信息的失真减少，企业间的合作性加强，这对虚拟企业建立敏捷的供应链来说是非常重要的。通用汽车公司与SATURN轿车配件供应商之间的购销协作就是企业间BPR的典型例子。GM公司采用共享数据库、电子数据互换等信息技术，将公司的经营活动与配件供应商的经营活动连接起来。配件供应商通过通用的数据库了解其生产进度，拟定自己的生产计划、采购计划和发货计划，同时通过计算机将发货信息传给通用公司。通用的收货员在扫描条形码确认收到货物的同时，通过EDI自动向供应商付款。这使通用与其零部件供应商的运转整合成一个企业，实现了对整个供应链的有效管理，缩短了生产周期、销售周期和订货周期，减少了非生产性成本，简化了工作流程。这类BPR是目前业务流程重组的最高层次，也是重组的最终目标。
从方法和工具上讲，企业之间共同管理活动的实现是通过Internet技术进行的，所以企业内Internet和企业间Internet的全面采用是一种必要手段，否则信息共享、共同预测和共同计划就无法实现。还有一个值得注意的问题是供应链管理系统和软件环境的标准化问题。缺少了这一条件，企业之间就很难有效地进行沟通和互动，乘数效应难以实现，所以产业标准的制定也是一个非常关键的问题。
9.3.4供应链管理环境下的企业业务流程重组的几个问题
一般而言，BPR就是抛开现状，在打破原来职能分工的基础上，按业务流程重新考虑管理模式。它不是对原来的不足加以修修补补，而是从“零”开始重新设计，因此，原有的结构与职能分工在BPR的过程中已没有意义。为此，在企业着手实施变革之前，首先要以企业的流程为中心，重组管理部门；然后再以现代计算机技术作为BPR的技术手段和物质基础。这样，就可以使先进的信息技术与先进的管理流程相匹配，最大限度地发挥出企业的竞争潜力。要使企业组织变革达到这样的效果，就要在BPR指导下实施如下的企业业务流程重新设计的战略。
1.从整体上把握工作流程的重新设计
过去，企业在进行组织变革的过程中，往往把注意力放在提高某个瓶颈环节的效率上，很少从整体上考虑整个流程是否合理。BPR则不同，它要求一切从“零”开始，从企业整体来考虑流程的再设计。因此，以BPR为指导的企业组织变革设计策略强调首先在人们头脑中树立起对整体流程重新设计的概念。供应链管理理念的核心是将资源配置从一个企业扩展到多个企业，因此，在这种环境下的工作流程设计不仅要考虑企业内部的部门重组，而且要把流程的工作特征考虑到相关企业中去。
2.确定首要的企业流程重构的项目
企业中有各种各样的作业流程，结构十分复杂，全面铺开势必分散力量，难以取得成功。应该首先选择一些关键性的作业流程作为实施BPR的项目，以关键流程带动一般流程的重构。福特汽车公司北美财会部就是一个例子。它抓住付款流程的重构，带动采购和接收部门的工作流程的变化。实施供应链管理后，某企业与合作企业的信息沟通与共享方式发生了变化，因此，原来需要多个人、多个部门处理的业务，现在一个人就能胜任。在部门的选择上，可以考虑以销售部门（接受订单）或供应采购部门（发出要货订单）为核心展开BPR。
3.分析和评价现行作业流程
分析现行作业流程是为了找出存在的问题，以免在将来的流程中重新出现该问题。
评价现行作业流程是为了对将来的改进找到一个“比较”的基准。例如，如果目标是缩短生产周期和降低成本，就要测出现行作业流程下生产周期和成本的准确值，以此作为将来评价供应链管理模式的基准。
4.选择合适的信息技术手段
现行的作业流程都是在传统管理模式下设计出来的，因而企业在工作流程上并没有与供应链管理及其信息支持体系有多大的关系。现在，在引入信息技术时，首先要明确定义企业职能部门和作业流程的实体，明确企业在供应链管理模式下运作的要求，然后再选择计算机系统和管理软件的开发环境。BPR强调在作业流程设计的初始阶段就考虑信息技术的作用，根据信息技术的能力确定新的作业流程。因此，信息技术不仅是供应链管理的支持力量，而且还影响着新流程的构成。当前许多人都认为电子商务是21世纪企业经营的一个理想信息平台，因此在对供应链管理企业流程的重新设计时也要考虑这一问题。
5.设计和建立作业流程的原型系统
在对作业流程进行分析的基础上，要用现代计算机辅助软件工具建立原型系统。这里所说的原型系统既包括软件系统，也包括组织系统。软件原型系统是指为支持新作业流程而开发的软件；组织原型系统是指为了使新作业流程正常运作而重新组织起来的人员和岗位。经过一段时间的运作，企业会发现新流程中存在的问题，获得对新流程应有的认识和技术。企业便可以此为基础，建立更好、更完善的作业流程，为实施供应链管理模式打下基础。
6.取得合作伙伴的支持和配合
供应链管理下的企业业务重构不同于单个企业内部的流程重构。企业除了要对其内部流程进行改造外，还必须改造与合作伙伴共同进行的业务流程，如与供应商企业的业务联系、与分销商企业的业务联系等。因此，在理想的情况下，供应链管理业务流程重构应该从整个系统出发，对所有节点企业同步进行重构。退一步说，由于各个企业的情况千差万别，允许有个先后顺序，但是应该着重做好有接口关系企业的协调工作，首先得到它们的配合，否则供应链的整体协调性就难以保证。
案例分析
某电信运营商的业务流程重组经验
某公司是东南亚一家着名跨国电信运营商。从20世纪90年代初期开始，它面临越来越大的业务挑战。当时欧美兴起放松电信管制的浪潮，为了能够应对即将到来的海外投资者涌入本地市场带来的竞争，政府计划打破该电信公司原来在本区域垄断经营的运作方式，同时扶植其他的本地运营商开展业务。该电信运营商不仅面临着开放后的自由电信市场的巨大压力，也受到越来越多的客户对于该公司的产品和服务的指责。针对在网络技术管理、产品开发、价格、市场和客户等各方面接踵而来的直接竞争，该电信运营商开始考虑借助一个大规模的业务流程重组项目向客户导向型的公司转型，提高自身的生产率，尽快与国际一流运营商接轨，从而提升市场竞争力。
该电信运营商进行了长达5~8年的不断改革，主要采取了以下步骤，成功实施了全公司范围的业务流程重组：
1.对标国际一流企业，确定差距和改革的优先顺序
借助市场调研等手段，该运营商与国际一流电信运营商的关键业绩指标（KPI）进行数字对标，更重要的是与支持那些KPI背后的流程对标，目的在于吸收一流电信运营商先进的管理经验和优秀的流程运作以及流程创新之道；通过对标进行差异分析，然后对各流程进行排序，决定首先设计客户管理和市场营销的流程；同时，借助前端流程改革的势头，深化改造后端流程，重点对原有的服务受理和服务保障流程进行优化重整，使前、后端浑然一体。
2.借助外力，为BPR推波助澜
要想成功破冰，必须借助具有BPR实施经验的外部咨询公司之力进行流程诊断和内外部调研。此外，由于BPR改革可能触及员工的利益，该公司在方案设计和项目实施阶段分别对该电信运营商的中高层管理人员和各层员工进行了有针对性的培训和知识转移，以消除管理层和员工的抵触情绪，并加速企业学习过程，使人员素质更快更好地适应变革后的全新要求。
3.建立BPR项目所需的结构、流程和系统
确定BPR项目的管理及实施结构、人员结构、时间安排和资源分配，确定里程碑。
4.加强BPR项目的领导力
公司设立了专门的BPR实施的核心小组，同时公司指派特定的高层管理人员专人负责BPR的实施和监控，确定变革代言人。
5.监控和评估BPR试点实施
首先评估实施的试点是否能够达到预期目标，根据试点中反映出来的问题进行修正，并设计进一步实施展开的方案
6.创造短期成效
以足够快的速度取得足够的短期成效，既可以给那些能够给变革过程提供帮助的人带来信心，也能够使那些悲观消极分子变得更加积极，消除他们的怀疑心理，并为整个变革工作建立必要的士气。
7.将BPR的实践逐步融入企业的日常运营，并在更大范围内加以深化
该电信运营商在组织结构、业务流程、企业文化和人员意识和能力等各个方面成功实施了转变，达到并超越了BPR项目的预期目标。
首先，该电信运营商由垄断市场环境下的一个以工程技术为导向的公司成功转变为自由竞争环境下以市场和客户为导向的领先卓越的电信运营商，具有极强的市场竞争力。
当然，这种转变并不是一蹴而就的，而是在多年改革过程中逐步转变形成的。在BPR项目启动之初，该运营商还是一个一味强调技术优势的电信工程建设公司，随后逐步发展为以产品为导向的公司，然后再经过多年调整，发展为根据自身的优势产品/服务向用户推销的销售导向型企业，之后发展为考虑到市场需要的市场导向型企业，最后借BPR之东风成功蜕变成能够满足不同细分市场中的不同客户需求的客户导向型企业。
其次，经过与国际一流电信公司对标，其财务和非财务指标均达到或超过了国外同类企业的水平，如EBITDA利润率达到40%，超过国际标杆值（35%）；产品开发时间缩短了30%~80%，服务安装及维护时限缩短了50%~95%，整体客户满意度提高到89%，生产率提高了35%。
最后，该电信运营商成功建立了绩效导向性的企业文化。企业文化的转变可谓是BPR项目中最困难的环节之一。不同于加强员工技能，这是最不易见效，也是最需要长期积累的工作。通过对每个部门、每个员工进行长期的培训，通过借助各种项目管理工具，通过对流程的固化和深化，该电信企业的管理层以及员工的思路和想法发生了根本性转变，在工作中能够用“同一种语言”沟通交流，对市场和客户的反应随之更加敏捷。
如今，该电信运营商已将BPR融入了公司的日常运作，工作重点也由BPR转化为BPM（业务流程管理），对现有业务流程和组织结构进行持续整合与改进，不断提高企业绩效。
案例问题：
1.该电信运营商业务流程重组遵循了哪些策略？
2.该电信运营商业务流程重组体现了企业业务流程的哪些特征？
3.该电信运营商业务流程重组对该公司的供应链管理有什么影响？
思考题
1.业务流程重组的定义是什么？
2.为什么要进行业务流程重组？
3.业务流程重组的原则和方法分别有哪些？
4.简述业务流程重组的实施步骤。
5.业务流程重组对供应链管理有什么影响？
