搞砸培训属于小概率事件，但对搞砸的原因诊断大多不到位。决定一场培训成功的偶然因素太多了，但失败能够让培训经理学到更多的东西。

培训经理沈青刚刚开启焦虑模式。这种模式是周期性的，一年一次。公司年会例行要组织一场培训。

公司创始人董事长张德非常重视这一年一度的盛事，上次年会，他认为是搞砸了。沈青觉得很冤。她好不容易请到一位张董特别欣赏的著名讲师，可是参训的高层和中层经理们并不买账。

沈青天天琢磨：究竟怎么才能搞定这场培训呢？

怎么算搞定？

学员评估不好，肯定培训效果不好；学员评估好，却不可以证明培训效果好。就好比家长带着孩子吃饭，点的是蔬菜牛肉，上的是油炸薯条冰淇淋，孩子吃得再高兴没用，因为家长觉得不健康。

培训经理的痛苦在于，既要让学员满意，又要让老板满意，而后者更重要。两者同时满意，难上加难。

培训管理与其说是门学问，不如说是门艺术。什么柯氏评估法、培训需求调研，都是浮云。

柯氏评估一看学员反应，二看学员学习结果，三看培训前后的工作表现，四看公司经营业绩提升。

卡特皮勒大学的前校长用数据说话，我曾亲耳聆听他分享如何把培训价值货币化。他问内部客户（培训学员的主管上级）：其用货币衡量的业绩增长有没有培训的功劳，如果有，具体贡献了多少业绩。内部客户说这怎么衡量呢？他就让人家按最保守的估计，结果培训的价值减去培训的直接间接成本，居然利润很高！我打心眼里佩服校长的高明，不过较起真来，你也可以说他就是在掩耳盗铃。

培训经理如果不能像卡特皮勒大学校长那样“数据胜于雄辩”的话，唯一的生路就是期望管理了。真正卓越的培训经理，有超群的判断力和人际理解力。而一般的培训经理就不见得灵光了。

比如培训经理郑欣欣。她的老板说“就喜欢马老师那种风格的”，于是欣欣就选了一个长相酷似马老师的：光头、留胡子、一身中装，说话很快。其实，老板的真正意思是马老师那样的职业背景（在大企业干过）和教育背景（金融专业的博士）。

决定一场培训成功的偶然因素太多了，但失败能够让培训经理学到更多的东西。很多培训经理就像沈青一样，做了很多该做的（do's），但是他们没去想明白，一场本该精彩的培训是怎么搞砸的，就是说，怎样坚决不做不该做的（don'ts）。

搞砸培训有三招：

第一招：选错课
第二招：找错人
第三招：废武功

1再好的锤子，也拧不了螺丝

某一线奢侈品牌希望通过培训提升呼叫中心员工的客户服务技巧。培训机构精心选用了一位有10年以上客服经验、理论扎实、善于互动和启发的老师，效果却让客户不满意。

培训经理总结了很多导致失败的原因：案例和讲解与公司实际结合不紧密、学员不适应启发式教学、游戏玩完了没有总结到位、甚至培训师穿着不够时尚……

其实这些都是次要原因。主要原因只有一个，那就是选错课了。真正能够解决这个奢侈品公司问题的，是开发内部培训师讲授“HOW TO”课程。培训师的通用行业经验代替不了特定行业经验。

一家国际保险公司请一家国际培训机构做培训，由于不了解客户的业态，客户首先要给培训师做培训，这个过程漫长而艰难，以至于客户方的培训经理抱怨：“我付钱，却还要来教你们？”毫无悬念，培训的效果非常糟糕。现在看来，这家客户应该自己去开发课程培养内部讲师。

一把再好的锤子也拧不了螺丝，效果赶不上一把最低档的螺丝刀。培训经理说了，明明客户的问题是螺丝嘛，我找了一把不错的螺丝刀啊，怎么砸了？后来她才明白，一把十字花螺丝刀拧不了一字口的螺丝。