（1）领导力发展的六大趋势之序言

1. 前言

随着企业的组织构架不断朝着扁平化方向发展,越来越多的企业已经不再依据职位或头衔来定位一个未来领导者,而更关注员工的个人影响力和绩效表现。

近年来,一系列全新技术的诞生塑造和改变了许多人的工作方式,也从各个方面改变着企业的运作方式。当今不断进化的商业环境不但需要新的技能,需要发现和培养人才的各种新方法,还需将领导力发展置于人才甄选的核心,从而更好的提升未来领导者的技能与素养。

顶尖企业在员工领导力发展方面的举措在不断的变化和演进中,有些举措甚至看似是相互矛盾的。例如,尽管领导力发展正逐渐向集体化模式发展,企业同时也在赋予个体员工更多的责任和更多的个人与职业发展机会。当前,科技进步极大地驱动着组织的变革,企业应该最大程度的拥抱技术,将最新的科技嵌入到每一个商业流程中,然而我们却意外地发现,雇主们在员工领导力发展方面却鲜有技术做为支撑,也进而很难评估领导力项目的有效性。

企业文化正逐渐成为吸引,保留,和培养优秀人才的重要因素,而杰出的领导力正是企业文化不可或缺的一部分。因此,企业应致力于创造一个能使员工领导力得到充分发展和提升的环境,要实现这一点,首先要对员工的行为和能力进行定义。随着企业的组织构架不断朝着扁平化方向发展,越来越多的企业已经不再依据职位或头衔来定位一个未来领导者,而更关注员工的个人影响力和绩效表现。

与此同时,未来领导者开始有更多的机会来获取更为丰富的人生和商业技能,走出自己的舒适空间,这样的机会来自于承接对内或对外的富有挑战性的项目,跨出自己平日主要职责的范畴。这种涉及面较为广泛的自我提升方法非常关键,通过这种方式,可以让个人发展的主导权从人力资源部门或直线经理迅速转移到员工本人,而员工内在上渴望自我提升时才能真正获得最快的提升。

对于个人发展主导权越来越多的关注要求人们在思维方式上也要随之转变。部分杰出雇主通过为员工提供关于柔韧度与专注力的培训,来帮助他们实现这一点。这种理念的内质在于理解福祉,理解饮食、休息、锻炼三者之间的平衡,企业则需要在整个员工群体中倡导这一理念。我们必须确保下一代领导者不会精疲力竭。如今,鉴于大部分领导者都在一个始终在线、始终互联的商业环境中工作,学会缓解“必须始终‘存在’”的压力也就成为个人发展的重要部分。

杰出雇主的领导力发展整体在技术支持手段的运用以及项目效果评估方面表现最弱。

员工的野心和抱负是可以通过后天的培养塑造出来的。以往大多数企业的领导力培训仅面向高潜员工,今天很多企业已经开始将领导力的培训发展项目面向所有感兴趣的员工开放。只要员工了解自己的岗位胜任力要求,就可以通过公司的培训平台找到相关的资源、工具和对应的培训课程,企业也可以从此建立一个丰富多元的领导者人才库。而信息的通畅是确保员工能够了解这些领导力发展培训信息的关键所在,而在所有参与调研雇主中,仅有76%的雇主做到了充足的沟通。

领导力发展项目的主要目标仍然是提升领导力的质量和培养领导者人才梯队。在这方面,全球顶尖的雇主们往往都更加专注于人才梯队的搭建,在为其核心管理职位输送的内部候选人平均人数上,他们的成绩更为突出,明显高于其他雇主。而令人意外的是,在所有领导力发展项目的目标方面,所有雇主在“将领导者培养成为变革的驱动者”,以及“为领导者在组织变革项目中提供支持”这两项的得分均表现不佳;在这样瞬息万变的商业时代,缺少快速应变能力为企业带来的损失将不可估量;而更加令人意外的是,全球最顶尖的杰出雇主在此项目的平均得分竟还要低于所有杰出雇主的平均水平。

在评估领导力发展项目的结果时,大部分企业仍然偏好主观的评估方法,导致它们在投资回报率(ROI)上的得分出乎意料地低,业绩表现的进步也非常缓慢。尽管杰出雇主们用了相对更加全面的方法来评估其领导力发展项目,但所做的评估鲜有从客观的角度分析,加之对领导者在变革项目中的支持与重视不足,有些问题值得引起关注,以便日后应对解决。虽然部分业绩表现的评估措施得到了更大程度的采用,在杰出雇主和其他企业之间依然存在巨大的差距。

人才的保留和继任问题在全球商业领域都是一个备受瞩目的话题。企业应重视培养并发展未来的领导团队,并让他们在一个不断进化,复杂交织的商业环境中充分实现个人潜力。未来的领导者势必需要不断的学习新的技能,还可能需要担当许多目前尚未诞生的职位角色,承担无法想象的岗位职。因此,企业领导力发展项目必须以武装未来的领导者为目标,帮助他们习得制胜的能力,远见,和眼界。

企业领导力发展项目必须以武装未来的领导者为目标，帮助他们习得制胜的能力、远见和眼界。

2.背景

经过对领导力发展的实践,政策,评估,和管理的彻底回顾与探讨,本报告旨在反映当前企业领导力发展的趋势,并对于企业如何应对这样的趋势提供可行性建议。

报告中的观点与结论均基于杰出雇主最佳人力资源实践调研得出。调研从人力资源政策与策略的实施与监控,以及雇主对于员工环境和员工发展的标榜与传播几个方面对组织的人力资源环境进行评估。

3.领导力定义

在深入的了解领导力发展之前,首先我们要理解什么是领导力。领导力被定义为“带领一群人或一个组织的行为或能力;处在领导者的地位或职衔;或担当一个组织或国家的领导者”等。

人们往往容易将“领导者”和“管理者”的概念混淆。一个“管理者”通常被视为一个亲力亲为,处理日常事务,计划,管理,统筹的角色。而“领导者”则被视为是“管理者”的监督者,担当着更高层面的员工激励的使命。

本报告中所提及的领导者包括了上述两种功能角色,包括了所有在组织中担任管理职能、工作职责涵盖了团队和预算管理,以及对公司整体战略运营不断贡献价值的员工。

不同的企业对其领导力的定义和划分也不同。但无论定义如何,我们更关注的是他们的领导力发展战略:即如何确保在职领导者的成长,以及如何稳固下一代领导人才的发展。领导力发展的活动范围可以小到个人也可大到团体。

附加题目