以前着重讲了经销合约，接着再谈直销合约。其实最好的思维是把直销和经销联系在一起分析。看得更全面，看得更深入，变化更丰富。

合约选择

同一类产品的供应可以有直销和经销两个不同的合约选择。直销其实就是由厂家经理用行政指令运营渠道，直接实现对消费者的销售。经销则是让拥有独立产权的第三方来负责渠道，从而链接厂家和最终消费者。

经销商拥有渠道的私产，会从整盘生意的角度看待自身的行为选择。卖什么价，进多少货，各种要素的搭配比例，经销商都将在私产的局限下自发摸索。个别经销商可能犯错而被市场淘汰，但渠道由无数个经销商组成，所有人的行为加起来，整个渠道的资源配置会比较容易贴近市价。

直销经理没有整盘生意的私产，于切身利益出发，各种KPI的考核指标实际构成了经理之间的竞争准则。竞争准则转变，行为后果也转变，直销经理对不同经营选择所带来的生意边际收入和边际成本的各种组合远不如经销商那般敏感。

直销经理和经销商面对的优胜劣汰机制也大不相同，后者由市场直接裁决，而前者则由企业内的科层体系选拔，选拔结果将实际决定企业资源配置的效率。

简言之，经销制度下渠道的资源配置直接受市价指挥，直销制度下渠道只是是间接受市价指挥，转为由直销企业的整体资源配置来接受市场考验。

如果存在完美，企业内部选拔出来的直销经理和市场当中优胜出的经销商可以有一模一样的行为选择。然而现实没有完美，这其实是说：不考虑经销合约的其他麻烦，单以达到同样知价程度而论，直销合约的监管费用比较高。

直销合约的优点在于能够非常便捷的控制渠道事务。直销制度下，厂家和渠道同处于一个企业合约内部，管理意图可以用行政命令互通无阻。经销商和厂家之间，任意一边的行政命令要在另外一边实现意图只能通过市价准则来间接转换。现实中渠道事务多如牛毛，比如零售控价，禁止区域窜货，维持店铺形象等等，生产供应也有散单补货、花色规格和交期的复杂变化，林林总总的琐碎要么是简单的市价不足以表达，要么索性用不起同等繁琐的复杂市价。尽管很多厂商交易都选择市价外加不断权，但总是不能如臂使指，才有厂家索性放弃经销知价之利，采用直营。也就是说，直营和经销的选择，其实是一利换一利。哪一种合约选择更能经得起时间蹂躏，一定是在自身局限下保留的利益比放弃的大。

因此，合约选择其实是利弊选择。同类产品通常有直销和经销并存，而不是一个合约彻底淘汰另外一个，这是因为不同的厂家权衡着自家生意的特点，有不同的利弊要照顾。

以鞋服行业为例，奢侈品牌和日常品牌最夸张的区别，并不在于生产过程的精益求精，而是奢侈品更倾向于通过对零售环节近乎苛刻的管理来维护其顶尖形象，那么这就含义着直销合约之利会占上风。不是说没有日常品牌这么做，但普遍性会存在显著差异。那么上述合约选择的理论放到鞋服生意中，利大于弊的逻辑含义要求出现这样的可观察事实：把零售店铺按照直营和经销的属性区分开来，奢侈品牌的店铺直营比例要显著的比日常品牌高。

把鞋、服两类企业分开验证如下。

注：1、直营比例以店数计算，除奥康采用2011年数据外，其余公司均采用2014年数据。2、LVMH采用“Fashion & Leather goods”分部数据，其实同时适合鞋服两表，考虑其服装比例较小，而且拥有LV和BERLUTI两个顶级男鞋，因此放在鞋类更合适。

可以清楚的看见，虽然比例数据大小和售价高低排序没有严格的一一对应变化，但各家企业的比例数字和产品售价大致保持同向变化的规律是显著的。

红字代表异常值，即LVMH、FERRAGAMO、TOD’S的数字应该更高，而达芙妮的数字应该更低。深入一步了解，LVMH的数据是受到并购其他奢侈品牌影响，而我们要考察的重点LOUIS VUITTON主品牌的全球直营店占比是100%。TOD’S在其核心市场（意大利法国美国中国大陆韩国日本）直营店占比92.08%，非核心市场采用了总代理的授权模式，总代本身仍旧以直营为主，因此数据也受到了干扰。FERRAGAMO也应该和TOD’S的原因类似，但详细数据缺失。

同样受到区域代理模式影响的还有百丽业务中的阿迪达斯和耐克分销，百丽分销的阿达和耐克也全部直营，对比李宁和安踏，反差也是明显的。

达芙妮的数据没有受到任何干扰。虽然该公司在中档偏下的市场里面特立独行，但经营稀松平常，大家先忘了这个怪物吧。

同样的规律在服装行业也十分明显。

注：比例以店数计算，数据年限涵盖从2010到2014。由于财报披露原因，没能完全统一在同一年份，但由于比例稳定，完全不影响结论。

以上服装品牌正好能够把时尚、休闲或者年龄分层等其他可能的影响条件实现了混杂和囊括，只留下品牌形象高低这一个有序变化（高低排序的认定只需日常逛街经验即可达成共识）。同向变化规律仍然是显著的。

欣贺的数据理应更高，因为JORYA已经和PORTS、LANCY、MARISFOLG并驾齐驱，实际成为国产的女装第一阵营。深入了解，欣贺内部有高中低三个品牌，分别是JORYA、ANMANI、AIVEI，其直营占比分别是77.49%，34.57%，9.68%。欣贺的例子不仅没有违反，反而更加强烈的支持表格内的一致规律。

有两点值得强调。其一，直销经销的选择跟品牌的高低没有直接关系。渠道合约的变化是为了生意重点的区别，但不是所有的生意重点都在渠道事务上。

不是所有高端产品都把维护品牌的重点放在控价或者其他零售事务上，比如宝马、苹果、茅台都以经销为主，它们要维护顶尖形象另有研发或者排他之道，渠道选择则要争取那经销的知价之利。用鞋服行业做示范，是因为鞋服的高端品牌更倾向于在零售环节来维护高大上的形象，而直营店铺的细节相对更方便控制，所以才出现了直营比例跟随产品售价发生变化的情形。

其二，基准不能乱来。在鞋服行业中检验理论，是依靠观察品牌高低变化是否导致店铺直营的比例数据也出现由高到低的显著分布规律来实现，如果比例数据由低到高或是散乱无规律则推翻了理论。因此，一家厂商的情况不能单独做为合适的验证口径。

我的理论把鞋服售价的高低看成是直营比例的控制性因素。这个逻辑关系提供了一个有着很大概括性的观察角度，从大节上反映了鞋服生意重点的区别，从而大体上控制着合约的差异。说有很大概括性，是因为这个角度把重点抓得很准，不必额外设置其他局限来缩减理论的解释范围。验证过程容得那些因为特殊局限而长期存在的离群之马，也容得下那些失去经济效率却暂时还没被淘汰的噪声，都可以尽情纳入计算范畴。这样处理，只需要笼统的比例分布变化出现预期中的显著规律即可完成检验。某家或某几家的反例，既可能是特殊局限下的离群之马，也可能是不幸者的垂死挣扎，我不认为是成功的反驳。

直销管理难点的理论分析

鱼与熊掌不可兼得，前面一节讲合约选择其实是说一利换一利，适者生存首先要做到放弃小利换取大利，得不偿失的会被淘汰。本节进一步谈生意人得陇望蜀，得到了大利之后，还要尽可能减少所放弃的小利代价。因为竞争永无止境，挽回更多小利的经营者会继续把对手杀下马来。

直销合约之利在于行政通畅，但渠道的要素比例就不能接受市价的直接指挥。减少所放弃的市价之利自然成为了直销渠道的管理难点。

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要明白直销相对经销的难处，我们需要先看看不论采用什么合约销售渠道都要面临的问题，然后再加上合约的区别去处理。

渠道要素简单区分就是劳动和资本两个大类，雇工负责劳动投入，雇主负责资本开支，要控制要素搭配比例，雇主必须同时决定劳动和资本的投入程度。

雇工在一家店铺工作，雇主希望雇工不停投入劳动直到边际产出和边际成本相等（边际外的劳动产出不足以掩盖员工边际成本，多干雇主要亏损）。但产出和成本的边际变化很难直接观察，雇主可见的只有该店铺的总产出数字。监督雇工的劳动投入是很大的麻烦，如果能够把该店铺的总产出和雇工的私心联系起来，类似计件的合约可以显著的降低监督困难，所以我们看到现实中按照总产出的某个比例给雇工奖金提成是非常普遍的管理安排。在自私和竞争的约束下，雇工倾向于尽可能的推高该店铺的总产出。

然而，影响一家店铺的总产出的因素既可以是劳动，也可以是资本。单方面增加任何一种要素，都可能有提高店铺总产出的效果。任何推高一家店铺总产出的行为固然符合雇工在提成安排下的利益，但是否真正符合雇主的利益呢？

由于雇主可以在若干店铺之间分配既定资本，那么对某家店铺的增资在使得该店铺增收的同时，又会造成其他店铺减收。只有大于机会成本的增收才对雇主有利，资本分配在达到店铺间增收与减收边际上相等时，雇主利益实现最大化。

因此，客观存在一个店铺之内劳动和资本的最优搭配比例，任何偏离该比例的资源配置，不论是减少还是增加该店铺的总产出，都不符合雇主的经济利益。

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以上分析描绘着零售渠道的基本面貌，也就是不论直销还是经销都要面临的基础客观条件。那么当我们把渠道合约补加到上述画面时，雇主就变成了具体的直销经理或者经销商。直销经理和经销商在决定要素搭配比例时候，选择上有什么不同呢？

在经销合约下，单个经销商未必能够找到要素的最优搭配。但经销商之间互相模仿，互相竞争，那些偏离最优点太大的不幸者会被市场淘汰出局。通过市场持续的对无数个小私产直接筛选，经销商制度就以淘汰局部的方式来优化了整体，从而让资源配置处于最适应市场的状态。

直销合约下，经理们各自决定的资源配置就不再独立迎战市场而实现局部淘汰，不同的搭配比例就只能跟随企业内的科层人事沉浮。因人兴，因人废，企业通过拔擢经理来复制扩大其身后的要素比例决策，然后企业整体再考市场之试。简言之，经理们之间的竞争准则其实就是要素比例的竞争准则。

察人不易，于是考察经理的表现又不得不挂钩各类型KPI，例如同店增长率、平效、ROIC、存货周转率、减值准备等等。深入的看，上述KPI除了减值准备以外，其他各项指标基本都受店铺总产出数字的直接或者间接影响，只要总产出不断被推高，KPI总是容易显得更漂亮。然而我们已经知道偏离要素最优搭配的资本开支可以推高总产出，却实质上对股东利益构成伤害。直销经理的立场和雇工有类似之处，乐于美化自身的被考核业绩而罔顾业绩背后的其他条件。因此，过度开支的资本尽管有损股东利益，却易于被经理们默默纵容。

减值准备却能够直接约束资本开支。首先，减值准备是经理在决策任何资本增量开支的时候都要面临的一个业绩减项，其次，减值准备如果估计合理，能够模拟难以观察的产出和成本的边际关系，从而有助于优化资源配置。

我们以鞋服行业中最常见的过度开支资本的方式，即增加存货款式数量为例来进一步说明。零售展示面积有限，每增加一个款式陈列，既会带来一个增量收入，也同时因为更拥挤而减少其他款式的销售机会。一增一减边际相等时候，直销经理得到了最大的单店产出。然而，每一个款式都会带来若干存货冗余过季，假如要硬行实现应季货款清市，则势必对已经记录的会计收入形成潜在冲击，而假如要维持会计收入的历史记录，则势必要容忍冗余货款沉沦。因此存货减值准备其实可以看成边际收入或者边际成本的一个会计调整项目，有助于建立在会计账簿上的经营决策。

存货减值准备如果足够真实，会立竿见影的让直销经理缩减陈列的款式，因为以往的款式数量只是局部合理，在全局来看还是过多了，进而让整个供应链重新审视自身的品牌定位和定价，优化每一款的投资决策。不论厂商是减款还是优化品牌，都为消费者节省了一个“浪费”，所节省的成本既可以用来短期降价竞争，也可以长期为品牌的持续改善提供资源。价廉物美才能胜出，这是需求定律。

我们再回头看经销制度来帮助理解。鞋服行业中，品牌要招商，经销商也要挑选品牌。选定代理品牌，经销商如果只顾追求款式带来的最大化收入，就必须承担冗余存货带来的损失（要减少冗余打折就要增加，要减少打折冗余就要增加）。在市场中胜出的经销商要么减款，同时减少一个收入和一个损失，在加加减减中找到最佳资源配置，从而间接优化企业的资源配置，要么改换门庭投奔其他更出色的品牌，既取得款式所带来的最大化收入，又不必承担那么大的冗余存货。

总之，同样是符合私利，要遭遇局部淘汰的经销商不会掩盖企业整体决策的错误，而直销经理如果没有合适的减值约束，他们会默默纵容甚至故意推动错误的决策。

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为什么直销经理和经销商的行为选择又那么大的差异？值得我们再深入的探讨一下。

鞋服的供应有多个层面，每个层面都有不同立场，立场不同，看待成本的角度就不同。不同层面的决策者只看自己面临的成本内容做选择，如果不同层面的成本分离太大，顾此失彼就会带来前后决策的矛盾，或者是前文所述的“浪费”。

比如，整个鞋服企业的成本立场主要是每一个款式的订单，有生产的内容，且以每款订单（而非一件）的总收入和总成本来衡量款式数量是否最优。而直销经理的成本立场则只看款式陈列的机会成本，没有生产的内容，每款订单下的总成本或者总件数就不在其考虑范畴。形成反差的是：经销商拥有零售生意的独立产权，并向企业订购，正是他们的小订单组成了鞋服企业的大订单。经销商的决策也是以订单为单位衡量边际成本和收入，本质上是把企业的大订单拆成若干个小点，单以生产订单的成本立场来看，经销商其实是企业的“Minime”。

再比如，生产订单不是企业的全部成本，经销商虽然传递生产成本方面做的出色，然而在品牌整体形象、经销商之间会出现比较严重的成本分离，也就是出现所谓的“外部性”。因此，经销商和企业之间往往会流行一点“江湖义气”，这其实是在市价准则以外再补充点行政命令加以进一步约束。

因此，经营者是出于大的交易费用的考虑来决定直销还是经销，但合约类型的转变又会导致某些供应层面的成本内涵转变。整个供应链是依靠不同成本层面之间关系衔接起来，某些层面的成本内涵因为跟随合约选择而发生变化，会间接导致其他层面的边际不相等。减少合约选择所放弃的小利代价，又可以看成是处理好这些派生的新问题。（以上四段请参考《经济解释》中出版行业的成本实例，我在其基础上再加入了合约局限）

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综合上述，我们可以清晰的看见，减值准备不过是把经销商的真实遭遇模拟到了直销的会计账簿上。理论上，完美的减值准备可以让直销经理有着比经销商更加优胜的行为选择（因为鱼与熊掌兼得）。只可惜完美不存在，个人预测无法长期战胜市场，所以我们既看见了中国昔日的计划经济失败，也看见了生活中直销和经销并存。

鱼与熊掌不可兼得，佼佼者既要选取熊掌，又要尽量减少鱼的代价。在鞋服行业的直销合约里，明智的减值准备通过设置合理的前提条件，让KPI成为描绘股东利益的考核标准，协助更能辨识市价信号的直销经理脱颖而出，从而防止人事上逆淘汰所导致的错误要素比例像瘟疫一样在整个企业内蔓延。

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实例：宝姿兵败

让我们透过宝姿的例子，来看看以上论述的逻辑含义是如何在真实的生活里发生，并最终给股东带来了什么样的后果。

90年代初期，宝姿靠收购了一个加拿大的洋名字PORTS来伪装外国时尚传统，定位高端，实际是百分百的中国设计和制造。持此道者众，但杀出重围的寥寥无几，宝姿是值得尊重的行业领袖。

宝姿的主要策略有两个：一是零售渠道采用直销合约，二是每年坚持提价提质。

直销渠道在90年代的中国服装市场有点另类，同期逐鹿高端市场的法国高端品牌巴黎世家（BALENCIAGA）、圣罗兰（YSL）、梦特娇（MONTAGUT），以及本土装逼的“世界名牌”金盾西服（KIN DON）都普遍采用经销制度。然而不管是血统纯正还是本土装逼，在经销制度下都很快自乱阵脚，因为零售渠道很快出现一系列混乱，难以和顶尖的品牌形象吻合。倒是宝姿和同样侧重直营渠道的玛丝菲尔、卓雅脱颖而出，成为了站稳大陆市场的首批高端品牌。

提价是奢侈品的属性使然，因为只服务市场中很小比例的顶尖人群，如果社会财富增长而产品不能相应提高门槛，那么该品牌会逐渐向下扩大受众，奢侈品买家异常看重身份属性，而受众比例扩大会降低品牌等级。然而，需求定律说不会有人抢着卖贵！所以提价同时必须更大幅度的提高综合质量，也就是利用更高的性价比来竞争。“抢着卖贵”的奢侈品是很难的生意，因为奢侈的消费体验是很综合的玩意儿，任一方面的努力边际产出下降非常快，而拥有全面均衡能力的门槛非常高。

宝姿取熊掌而舍鱼，赢得了市场优势。然而，选对合约的竞争者越来越多，要继续领先就要能够进一步克服直销合约的缺点。品牌提升需要消耗大量资源，只有做到比对手更富效率的资源配置才能长期负担。因此，新的竞争形势要求宝姿能够比其他采用直销的对手更好的利用市场信号来评估自己的资源配置方案是否真正富有效率。那么，宝姿面对新挑战做的怎么样呢？

让我们先来看看宝姿的历年业绩（见表三）。