TCC导读｜谷歌人才管理实践
前言：谷歌员工真的不需要管理者吗？
T哥的职业履历有10年在甲方，在软件公司负责对研发技术人员的人力资源管理，深知HR管理对于技术人员难度。这是一个推行任何一项管理制度和决策都需要给出完美逻辑、讲出what/why/how的群体。
内部到处都是技术天才、向来信奉“技术至上”的公司员工就一直质疑管理的价值。正如软件工程师埃里克•福莱特(EricFlatt)所说，“我们是一家由工程师组成，为工程师创建的公司”。在他们心中，管理对他们的工作有弊，无利，只会让他们分心，无法专注于“真正的工作”或是实实在在且目标明确的任务“。
谷歌员工真的不需要管理者吗?在谷歌最初发展的那几年，创始人拉里•佩奇(LarryPage)和谢尔盖•布林(SergeyBrin)也着实想要知道这一问题的答案。2002年，他们开始在谷歌推行扁平化组织试验：取消工程师管理者的职位，营造类似于大学氛围的企业环境，希望以此消除级别障碍，提升员工创造力。但这项试验只延续了短短几个月：相当多的员工直接跑去向佩奇汇报情况，而汇报的事情又是诸如项目开支或是个人矛盾这样的芝麻小事，这令两位创始人不胜其烦。随着公司不断壮大，创始人很快意识到管理者在谷歌的多方面重要性，例如，战略沟通、帮助员工确定优先项目、促进协作、为员工职业发展提供支持以及制定符合公司目标的流程和体制。
谷歌并不迷信经典的管理理论，他们使用数据分析的模式对各类管理做实践和分析，以此验证这些理论。针对管理是否有用，他们启动了一项被称为”氧气计划”(Project Oxygen)的跨年度研究计划。随着时间的推移，这项计划慢慢发展为可以多方面评估公司关键管理行为的项目，并在沟通及培训中培养员工的这些行为。截至2012年11月，公司员工普遍开始接受过这一项目。同时，据数据显示，谷歌多个领域的管理效能及表现都得到了极大的提升。
不出意外，项目团队得出结论称，管理确实管用。
谷歌员工真的不需要管理者了吗？
请看谷歌氧气计划：管理者的8项素质和22项行为
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谷歌氧气计划的8个行为模型
他们针对公司的1万多名员工进行了访谈和问卷，他们想知道到底从员工看来什么样的经理人才是一个好的经理人。经过大量的数据分析，访谈和建模之后，Google通过数据得到了8个指标，把这8个指标作为对经理人每年的核心考核与评价。
氧气项目识别出了出色管理者的8项行为表现(见下图《谷歌最佳管理者怎样做?》)。事实上，这8项行为并不令人感到意外，“我们希望这份表单能够引起共鸣，因为它是基于谷歌数据而来的结论。这些行为特质与我们有关，也来源于我们，并为我们所用。”氧气项目的另一名联席负责人米歇尔•多诺万(Michelle Donovan)说。
2009年测试发现，成为一个拥有技术专长的技术型的专家，排在了8个指标的最后一位，而排在第一名的恰恰是能够成为一名好的教练。员工把能够成为一名好的教练当作了经理人最重要的考核。
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所以，氧气计划的第一个特质就是成为一个好的教练。
这个特质下面有三个具体问题去衡量经理人，由员工来回答。
· 第一个问题是你的经理是否及时的提供了具体反馈信息；
· 二是你的经理是否定期和你做了面对面谈话；
· 第三个问题是你的经理是否能够给你提供建设性的意见。
在Google这几万名员工调查之后看来，能做到一个教导型的经理或者是管理者，是员工最看重的。
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氧气计划发现的第二个特征是要避免微管理，并且进行充分的授权。
Google这种文化中比较少去管理员工的过程，并不太关注员工一件事情具体要去怎么做，只要员工找到了一个共同的目标，设定一个共同认可的目标，更多的时候看的是员工的结果，或者是员工后来的适应性。
Google问三个问题：
· 你的经理有没有事必躬亲，
· 你的经理是不是给了员工足够的空间，
· 必要的时候提供帮助，
你的经理是不是帮助团队，经理仅仅是在这个过程中去帮助员工提供必要的资源和必要的帮助。
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第三个特质就是经理人对团队成员的成就和心情保持着高度的兴趣。
在这个下面有两个问题，
· 一是经理人他是不是关怀团队中的某个人，
· 二是经理会不会在员工遇到困难的时候给团队成员以大力的支持。
我想问在座很简单的一个问题，如果你有下属，你是不是知道你的下属每个人他的家住在哪里，这会告诉你是不是关注了团队中每一个人。通过对员工的成就，对员工兴趣的高度关注，我们能够帮助员工去找到他的优势，找到他的兴趣，找到他的发展方向，在最合适的时间给员工最合适的帮助，帮助我们员工更好的发展。
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第四个特质就是关注生产力，用结果证明一切。
可能在互联网中，只有在Google是以季度来去定指标的，这个指标无论是对工程师，无论是对我们的销售人员，都是以季度为单位制定非常高的业绩指标，通过这些非常高的业绩指标的制定，帮助员工能够去找到一个很好的方向。
所以在这个过程中我们有两个问题来去考核经理，
· 一是你的经理是不是将团队的注意力放在了最首要的任务和首要的重要的结果上面，
· 二是你的经理是不是熟知了任务中的不确定性和复杂性，并且能够成功的去解决它们。
大家知道在互联网这个行业，每天都高速发展，有非常多的不确定性的因素，所以对每个经理人的要求是能够去很好管理这些不确定性，并且能够成功的处理这些不确定性的问题，同时可以让团队的这些精力和资源放在最重要的工作和最重要的优先级上面。
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氧气计划的第五个方面，是能够成为一个很好的沟通者。
Google的这些经理人都很好的利用了Google内部的产品，比如说Google的Blog，投票系统，通过多种方式，多种渠道的沟通，能够和员工建立起很好的信任，能够让大家知道整个团队发生的事情，使团队高速的运转。
所以在这个方面会去问三个问题，
· 一是经理是不是定期分享他的上司的这些相关的信息，
· 二是你的经理是不是总是以诚相待，即使坏消息也不去隐瞒，
· 三是你的经理是不是相信团队的成员，尽可能多去分享信息和获取信息。
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氧气计划的第六个特质，是帮助团队成员去发展他们的职业生涯。
在Google有一件很重要的工作，每个人都要制定他的个人发展计划，内部叫PPT，每一个人都要去制定一个他的整个职业生涯的发展计划，这个计划涵盖了他在Google的时间，也涵盖了他未来更多的可能性。
有的员工希望离开Google去创建公益性组织，无论他将来的目标是什么，无论他是否在Google，经理都有责任帮助他创建整个职业生涯的个人发展计划，从长期计划再到他未来一年的职业生涯发展计划，帮助他找到一个非常明确的职业发展的目标，帮助员工找到属于他个人的职业发展目标，同时在接下来的工作中不断创造工作中的机会，使这些工作机会能够帮助到他去实现他的职业生涯发展的目标。
在这个方面有三个问题考核经理，
· 一是你的经理帮助团队成员去增强个人技能，并且去发展职业生涯的机会，例如开展特殊项目或者培训的项目。
· 二是你的经理会去讨论你职业生涯的各个方面，而不仅仅是讨论升职。
· 三是你的经理能够给团队成员在需要发展的领域给予需要的反馈和帮助。
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第七个特质，是为团队设置一个明确的愿景和战略。
管理的三个层次是指挥，指导，发动，Google成为一个好的教练属于指挥的方面。
对于公司这样很好的愿景和使命来说，每一个团队都会根据这个大的愿景和使命不断的去分析自己的团队所拥有的愿景和使命，所以对于员工来说，很重要的一点就是是不是一个团队和员工建立起了共享的愿景和使命，大家认可一个非常宏伟的目标，一个美好的未来，愿意一起为了这个目标去努力，所以通过建立起共享的愿景和使命，能够帮助员工要我做事情变成我要做事情，这是非常大的不同。
在这个方面有三个问题考核经理，
· 这个方面有三个问题，一是你的经理和员工会沟通愿景和战略，
· 二是你的经理会帮助团队的员工去理解经理的工作，如何影响我们的组织。
· 三是你的经理会和员工定期沟通这些愿景和战略。
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最后一项是拥有关键的技术能力来帮助员工解决问题。
就是刚才我们提到最初的Google的岁月，每个人都是技术专家。Google内部有一句话，你要撸起袖子来和员工一起去做事情，当团队的员工出现一些困难的时候，他知道有哪些关键的路径或者哪些关键的工具能够帮助到员工的这些工作，能够帮助到他们的发展。所以在这方面拥有关键的技术能力，解决员工需要去解决的问题，也是一个必不可缺的。
有三个问题去衡量经理人，
· 一是必要的时候经理会卷起袖子和员工任务，
· 二是你的经理会明确工作的各种挑战，
· 三是你的经理会根据相应的角色去解决不同的这些遇到的问题。
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如果我们从头再看一遍这8个问题的话，就是当一个好的教练，对团队的兴趣和团队成员的成就保持着高度的热情，注重生产力，用结果来证明一切，成为一个好的沟通者，帮助员工发展他们的职业生涯，为团队建立明确的愿景和战略。
这就是谷歌方式的核心所在：利用科学且严谨的数据采集及分析工具，挖掘管理艺术及技巧的深度奥秘。
