华为的干部人才梯队是如何做的

华为的干部人才梯队建设有两个关键点：

1、关键岗位群：基于目标关键岗位，借鉴IBM继任计划，比如说在市场体系里面，有大T部长和国家代表这两个关键岗位，这两个关键岗位会覆盖上百个岗位，进行地毯式选拔人才。

2、后备资源池：三级后备，当一个目标岗位出现空缺的时候，从现在的这些岗位上的任职者中来挑选那些可能性比较大的，在能力方面也具备的人员来进行选拔。

华为干部的90天转身计划

在华为，有一个新干部90天转身计划。

有点像“新官上任三把火”，这三把火是经过规划和设计的，第一把火是让你知道自己该干什么，第二把火是让你能干什么，第三把火则是对你干的结果进行审视。

1、角色认知：这是华为新干部们必修的培训项目，从最基层的项目主管，到更高级别的区域业务领导人，都被通知在90天里完成。

这个项目会帮助你分析，在新的管理岗位上，你要承担哪些关键角色（Who are you），为了履行好这些关键角色，你应该展现哪些关键行为(How to do)，以及为了支持这些行为，你要发展哪些能力(Where you go)。

2、转身教练：在90天内，华为新干部会被分配到一位除了导师以外的管理教练，他会帮助你分析，从哪里开始了解新的环境，如何识别该岗位的利益干系人并建立互动关系；会帮助你规划90天转身期内与上司的五次关键谈话，并提供谈话清单。

教练还会与你一起，找出那个能够最快帮助你在新岗位上做出绩效结果的Quick win目标，努力达成以建立信任关系；排除来自自己内心的障碍以及来自外部的干扰，确保转身成功。

3、任前管理。90天之后，新干部要带着成果参加任前审视或转正答辩的会议，有60分钟的时间与对面包括HR在内的管理团队成员进行互动，你得告诉他们在过去的三个月里你和你的团队做了什么，带来了哪些改变，创造了什么价值，以及未来的业务策略。

这是一次比选拔PK时还要小心谨慎的会议，只有那些能够笑着走出会议室的新干部们才能获得继续与新同事们共事的可能。

　　　　　　　　　　　　　　华为干部是如何选拔的

1、猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡

华为干部一定是要从基层一线来的，没有基层一线成功实践经验的人员是不能被选拔成为干部的。

2、干部流动频繁

华为提倡干部之字形发展，不到3年就要进行岗位调整，比如说研发的去市场，去供应链，再到采购，必须经过多个业务领域的历练。

3、干部是公司资源

华为不允许干部只在某个部门或者系统里面循环，特别中高级的干部，由华为公司总部进行统一的管理，这样能保证干部能够跨领域、跨体系的进行调配。

4、能上能下的精神和文化

能上能下是彻底的能上能下，岗位发生变化之后会易岗易薪。华为每年都会对干部进行末尾10%的淘汰，高层的干部同样也需要进行淘汰，这在华为都是强势执行的。

为什么华为干部能上能下

在华为，干部能做到能上能下，主要有几个原因：

1、干部的人才密度。华为干部人数万人以上，而且都是高知分子，基数大家底厚，不会因为部分干部的上下影响了业务发展，这是华为的人才密度带来的优势。

2、干部的利益保障。在华为，一个中高级干部不当干部了，即岗位调整后利益不会有很大损失，股票分红不会有影响，只是把岗位腾出来而已。

3、干部的培养制度。华为干部倡导的是之字形发展，除了管理线，还有技术线和专业线。如果你做不了20级的管理者，可以应聘专业领域20级的技术人员。