情绪这只小“蚂蚁”，真的能吃掉组织变革这头“大象”？

任何形式的组织变革，最终都要求改变组织中的人。然而，人是最不容易改变的，因为改变意味着打破平衡、威胁稳态。人类倾向于回避那些扰乱现有秩序、威胁自身利益、增加压力、暗含风险的情境。经济学家加尔布雷斯说过：“如果面临两个选择，一是改变，二是证明不必改变，那么几乎所有人都会赶忙寻找证据证明后者。”

改变人的过程从来都是不舒服、不平静的。大部分人听到“变革”都会感到紧张，因为相对于日常按部就班的工作，组织变革会更深层次地触及员工的切身利益。所以，即使他们理智上认为变革是对的，觉得企业现在必须得做点儿什么了，认识到变革的愿景很美很期待，但他们内心还是会感到紧张。变革的来临，如失控后的牛顿摆铁球四处乱撞，会让人们普遍感到恐慌，纷纷低声询问：“这会不会伤害到我？”

组织变革中，原有的规则和惯例被打破，员工所面临的环境将会发生改变，比如需要适应新的组织架构、任务角色、工作要求和工作职责，这些都给员工带来了很大的压力。同时，组织变革的模糊性和不确定性，还会让员工产生困惑感和焦虑感，感觉自己仿佛正在失去对工作的掌控。因此，很多员工往往从消极的角度来看待组织变革，继而产生消极的情绪。

越来越多的研究发现，在员工对待变革的行为中，情绪产生着明确的作用：积极情绪（如兴奋、愉悦、挑战感等）常常与支持并投入变革相关联；而消极情绪（如反感、愤怒、恐惧感等）带来的往往是被动、怠工、抵制甚至破坏变革。

在中国情境中，受中庸思想和集体主义思想的影响，员工抵制变革的行为显得更为错综复杂。既可能是公开的积极抗拒行动，也可能是对变革的消极冷淡和不合作等，甚至还会出现一些阳奉阴违、表里不一的虚假支持，表面波澜不惊，底下暗潮汹涌。对于这些情况，组织都很难进行识别。因此，密切关注员工在变革中的情绪反应，理解和处理员工对变革的感受是非常关键的。这有助于帮助员工调整对变革的矛盾心态，从而平衡矛盾心态带来的负面影响。

让人们参与变革，既要攻占他们的“脑”，更要赢得他们的“心”

想要搞清楚情绪为什么会在变革中起到如此重要的作用，首先应该了解员工对变革的心理反应机理。我们可以把人类心理看成三股力量的相互作用，这三股力量分别是：认知、情感和行为。“认知”体现了员工对变革的思考（如是否必要、是否有益），“情感”反映了员工对变革的感受（如愤怒、焦虑），而“行为”，则是对变革的行动或行动意愿（如抱怨、抵制）。

人们做选择，依据的就是这个心理作用场。一方面，认知导致了情感，情感是对事件进行理解后的反应；另一方面，情感会影响人们对事物的认知，会帮助人们构建对事物的理解。

心理三角的这三个角紧密地交织在一起。从这个心理三角，我们可以清楚地看到：任何改变要想成功，必须从“脑”和“心”入手。在认知上，人们需要看到变革带来的好处。但是光有认知是不够的，还需要被触动情感。

在变革中，心（情感）常常比头脑（思维）更重要。变革最大的阻力之一，其实就是人们的心。变革先要触动人的心灵，人心达到什么程度，成功就会达到什么程度。

组织变革者常常以为,如果员工对变革有清晰的认知，比如:认识到变革能提高组织效能、改善经营业绩、提高个人收入，或者认为变革目标合理可行、变革效果尽如人，他们就会理所当然地支持变革。这种认识，低估了情感在组织变革中的影响力。员工对组织变革的“所思”、“所感”和“所为”都是相对独立的，“认知上的支持”与“情感上的反对”可能同时存在。大多数变革最终都会触及员工的心理防卫，引发消极情绪，即使理智上他们知道变革是好的。

情绪是个“野孩子”，常常掩耳不听理智的变革宣贯

人类情绪复杂又微妙，情绪往往是个体判断和决策的关键倚靠，尤其是在复杂的、心理资源受限的情景中。研究发现，员工对组织变革的认知不能决定其是否抵制变革，这就能解释为什么有时组织对变革的宣讲力度再大，都不能阻止员工抵制变革。

组织巨变导致员工产生愤怒、丧失、沮丧的感觉，工作变动会使员工感到失落和悲伤，变革中的角色丧失会导致气愤、焦虑、低自尊等感受，对未来的不确定性又会产生恐惧感。如果员工不能处理好变革中的情绪，他们可能就会抵制变革。例如，并购就是一种特别艰难的情绪体验，因为它意味着不确定性、焦虑感、不安全感、失落感、压力等。人们因为害怕变革而反对它，情绪就会阻碍人们对变革理性的理解和接受。

情绪不应被忽视，还有一个更重要的原因，可能还不为大多数人了解，那就是：情绪是一个自组织系统，具有非理性的一面，一旦被激活，它的下一阶段就不再依赖于认知。

作为社会生活中的理性经济人，我们当然可以假设：员工对变革信息的获取、处理、加工、评价，这些积极的认知会催生积极的情绪，进而支持变革。但是，很多人并没注意到，情绪是受人类下丘脑所控制的。情绪最初的作用，是促使人类对危险保持高度警觉，在遇到危险时，产生恐惧感，产生战/逃反应（即：打得过就打，打不过就快跑），不需要消耗心理资源。

在漫长的进化历程中，情绪的这种自动功能很好地保护了人类：当见到一只老虎时，下意识地就能产生战/逃反应，而不用再到大脑皮层走一圈，更短的脑回路等于更短的时间、更迅速的反应。那些恐惧情绪自动起作用的人，能够更快撒腿就跑，争取到宝贵的逃命时间，幸运地虎口脱险。而那些情绪反应不够迅速的人，还需要在大脑皮层中理性地想一想：“我看到的是什么？老虎。老虎会不会伤害我？会。受到伤害我会怎样？会死。妈呀！快跑！”但这时已经来不及了。“聪明”的“理性人”，反而变成了老虎的美餐。而那些情绪自动反应的“感性人”，却得以生存并繁衍，他们的情绪基因也逐渐进化成为了人类的本能。

人类发展到今天，当初那些威胁生存的自然环境已经不存在，比如：人们再也不用害怕老虎，也再也不用担心为一日三餐随时可能付出生命的代价。但是，对于危险的这种情绪记忆，却被作为一种本能继承了下来，差别只在于，唤醒这种情绪的刺激物，以前是老虎，现在换成了组织变革。组织变革与老虎的共同点，就是他们的不可预知性。因此，如果对不可知的变革的恐惧和焦虑情绪被激活时，不用多想，要么抵抗，要么逃离。

当组织已经燃起熊熊大火，有些人会找到灭火器，扑灭眼前的大火；而更多的人则会不知所措，躲藏起来，或者变得具有极高的自我保护性，可能会开始想：“管他什么见鬼的组织利益呢？我只求保护好自己就行了。”

从这个意义上说，情绪是不听话的“野孩子”。虽然有时候它也能听进去理性的劝告，但更多的时候，它更喜欢自己做主。

要驯服组织变革中的情绪吗？

美国管理学家罗伯特·赫勒认为，在变革中，人们大多会有一系列的情绪反应。通常先有被动反应和否认,而后是愤怒的冲动,再接下来导致抑郁,最终无奈接受。这个过程持续时间长短取决于具体情况。管理者应努力从员工的观点去看待变革，并预期他们的担忧，然后留出时间让这些反应都一一表现出来，并盘算好交涉和妥协。

恐惧心理不会因你的命令或好言相劝而主动消失，安全感也不是靠强迫的办法就能建立起来的。一些管理者或领导者意识到员工有恐惧与焦虑情绪时，就更加努力去推进改革，结果却适得其反，非但没有消除情绪，反而更增加了焦虑。例如，如果上司强硬要求下属在正式会议上把所有问题摆上桌面，要求人们主动讲出自己的内心感受的话，大家只会把自己的真实感受掩盖得更紧，同时更加坚信在这种企业文化中，不会有任何真正意义上的变革。

综上所述，组织变革不一定要从群众中来，但最终一定要到群众中去。当今的管理情景中，大多数的组织都在这不确定的时代里惊惶地为生存而战，硬汉文化、绩效主义是现实管理世界里欣赏的主旋律，情感文化也很少像认知文化一样受到有意识的重视，更遑论情绪管理，关切情绪感受往往是组织成员自己的事，也被视为懦弱的表现。较之“晓之以理”，“动之以情”，在变革中，我们更多要求员工的是跟着走，是适应，也可以说是屈从。笔者在多年的咨询经历中，发觉那些成功的变革领导者，绝不是振臂一呼，员工便应者云集。他们的内心通常也是孤独的，需要忍受变革过程中的种种焦虑和煎熬，非寻常人所能承受，但他们在行动上依然积极努力去赢得广泛的追随者。因为他们知道，变革有必经的过程，应该有放慢一步的从容，注意让变革的痛苦程度最小化，使人们切实地接受和拥抱变革。而那些缺乏员工情绪管理策略，变革过程中一味刚猛如推土机型的变革者，多遭遇失败的滑铁卢。因此，希望有更多的管理者能充分认识到情绪的力量和作用机制，管理工作中更多些同理心，克服惰性，走出管理的心理舒适区，这样个体和组织才能更好地成长，成功的概率也会更高。就像彼得圣吉所说的“未来的领袖应该是‘啦啦队长’，要从情绪上调动人们。”得人心者百事可成，所以，组织变革中，请轻轻叩动情绪的扳机，让情绪管理助你一臂之力。