为什么看似完美无缺的方案，最终却成为流于形式的“废纸”？为什么同样的策略，不同企业员工的业绩却相差悬殊？为什么付出是计划的十倍，结果反而毫无所获？为什么许多企业会陷入“高层怨中层，中层怨员工，员工怨高层”的怪圈？我们不禁要问：执行力不行，谁之过？

“执行力”作为最常用的管理词汇之一，无论是企业家、经理人、社会组织的领导人，还是理论研究者，都在不遗余力地强调它：“没有执行，一切都是空谈”、“三分战略，七分执行”、“规划和实施不力，是下属执行力不强”……但也有人认为，个别员工执行力差是能力的问题，公司整体执行力差就是管理的问题了。那么，执行力不行，究竟是哪儿出了问题呢？

执行力不行，战略之过？

“执行”应该成为一个组织的战略目标的重要组成和实施单位，因为它是目标和结果之间“不可缺失的一环”。然而，常被忽略和误读的是，当强调“执行”的同时，整个组织系统设计和战略方向的正确性，才是“执行力”的基石和根源。

谁去给猫挂铃铛

一群老鼠开会研究怎样对付猫。一只聪明的老鼠提出，给猫的脖子上挂一个铃铛。听到铃声老鼠们就能赶快溜之大吉。大家都认为这个主意好。然而，问题在于：谁去给猫挂铃铛呢？没有一个老鼠有这个本事。可见，当我们喋喋不休地讨论如何把事情做成功的时候，不要忘记我们应该做“正确的事”！如果执行的方向错了，后果只有一个：你不是在计划怎么成功，而是在计划怎么失败。

10年前，MySpace是全球最受欢迎的社交网站，其市值最高达20亿美元，而当时的Facebook只有1亿美元。10年后，当MySpace以3500万美元的价格被贱卖时，Facebook的估值已超700亿美元。正是由于MySpace的战略接连失误，让职业经理人无法对战略实现有效的执行。最初，为保证网站的负载能力，MySpace舍弃了“朋友链”这个重要的社交功能环节。接着取消了对普通访客的限制，以致所有人无须注册即能访问任何会员主页，此举短期骤增了网页访问量，也让偷窥者有可乘之机，整体广告价值和美誉度下降。后又缩小战线转型为社交娱乐网站，定位进一步萎缩，最终市值缩水了94%。

成功执行的前提是有一个科学合理、切合实际的战略部署。换句话说，“管理”是把事情做好的学问，而“战略”必须保证所做的事情是正确的。尤其在今天，互联网、大数据、云计算将经济全球化、一体化推向了高潮，也将企业置于生存环境变幻的界点上。曾经行之有效的“游戏规则”已不再适用，许多计划、组织、控制等管理职能发挥得不错的企业依然走向了悬崖边缘，而大量战略领先、踏准“风口”的企业如雨后春笋般生机勃勃。在竞争异常激烈、淘汰速度惊人的环境下，当一个企业的战略目标、愿景不清晰、不准确，不能应对经营环境和消费者需求的变化时，又遑论团队成员的“执行力”呢？企业的根基已经危机四伏、摇摇欲坠了。

摇摆等于缺失，坚持才有希望

战略偏差对于执行力造成的危害性自不待言，而战略摇摆造成的后果同样严重。2001年，时任惠普CEO的卡莉采取了将PC、打印机与服务器品牌结合的战略。四年后，接任者选择了PC业务的发展方向。后来接任的李艾科，推翻了前两任的理念，积极向IBM化路径转型，剥离PC业务。2011年，新上任的惠特曼一开始倾向李艾科的战略，后来又继续保留公司的PC部门。而惠普的总市值，从2010年11月的1003多亿美元，到2012年12月的278.41亿美元，两年内降幅约70%，2014年3月才回升至613亿美元左右。惠普未能在大致既定的战略方向上深耕，其经营计划的落实也就收效甚微了。

一个企业整体战略的“摇摆”会产生惨痛后果，而一个决策和理念上的“摇摆”，也会给执行力带来很大负面影响。某公司承接了一个工程项目，合同写明必须采用A方案施工，但总经理考虑到成本和进度，下令改用更省时省力的B方案。项目经理分析了方案B的利弊，希望不要临时变更，但总经理还是表示坚持。于是，就按B方案做前期准备。不料一周后，总经理又认为违反合同不妥，于是通知项目经理还是按A方案实施。就这样，不仅大量前期筹备付之东流，工期、经费、资源上的损失也无法挽回了，员工士气还受到了很大影响。

如果一个企业在基本的战略方向、经营策略、管理理念上不坚定，决策出现诸多摇摆，下属就会产生疑问，进而变得犹豫、不说不动，甚至产生观望情绪。这样的团队会有执行力、战斗力吗？

与此对照，拥有强执行力的组织都具有正向、明确、坚定的战略目标和方向，一旦决定后就一往无前。1999年～2000年，海尔提出了业务流程再造变革，涉及了公司所有重要的事业部，覆盖两三万名员工，整个方案没有借助咨询公司，全靠自己的力量制定和实施。在战略的坚定性上，只要认准了的事，即使面对外部的重重质疑和阻力，海尔从未动摇。

在联想ERP转型会议上，柳传志曾这样表达了对战略实施的决心：ERP必须做好，做不成，我会把李勤（时任联想集团副总裁）干掉！李勤当即表态：做不好，我下台，但我要先把杨元庆和郭为干掉！战略上的坚定决心，为各个层级的执行奠定了基调。

当然，战略的正确不能完全保证执行力的成功，但执行力及团队绩效的提升，离不开正确而坚定的战略支撑。成功的经营是在执行的过程中巩固、优化战略，以优胜的战略保证执行力的方向和力度。

执行力不行，领导力之过？

一家酒业公司的大区销售经理正在电话里冲着下属发火，放下电话，他不停地抱怨：“这些人啊，执行力太差!还剩一个月就到年度结账了，实际销售额却还不到年初计划的一半。春节促销战也要打响了，但活动的商超和渠道网点数、销售预计，却不堪入目。三个月前，我在全体销售人员的动员大会上，给每位销售主管发了一本《执行》，大家也都豪气冲天，怎么现在就是没效果呢？”

然而，当被问到以下几个问题时，他却哑口无言了：要求下属执行的目标，他们真的明白并坚信吗？在执行前，是否结合市场情况，与他们商讨过具体策略？在执行中，进行了动态监控和及时指导吗？在执行后，又有何指导性意见？

案例中的大区销售经理口口声声谈执行，抱怨下属执行力不行，自己却忽略了两个问题：

领导力也是执行力

实际上，提高执行力并不是下属自说自话、自发完成就能一劳永逸的，这位销售经理一心盯着各地的销售主管，却恰恰忽视了自身的作用。在《执行》一书中，作者拉姆·查兰和博斯蒂特别强调了企业领导人对企业运营实践的积极参与。领导力领域的大家沃伦·本尼斯也曾指出：“领导力是把愿景转化为现实的能力。”从这个角度上看，领导力又何尝不是一种“执行力”呢？在企业战略的执行过程中，企业家、管理者自身的领导力对于团队整体的执行力至关重要，如果自身的领导力、执行力就不强，怎么打造一支高绩效、高执行力的团队呢？

客观上说，必要的资源支持、流程控制、方法策略等等都很重要，但从下属的内心深处看，执行需要心悦诚服，是从心底坚定地愿意去执行，不惜克服一切困难去执行。领导者如果不具备描绘企业前景的能力，如果没有身体力行去“执行”这一愿景，又怎么能感染和号召别人呢？怎么能让下属从根本上对目标产生积极的认同感呢？

有一个有意思的故事。一家公司经常出现员工用餐浪费的现象，总经理使用了很多办法、出台了不少制度规章，但总不奏效。这一天，他终于想出一招。午餐后，他把部门经理全部组织起来，自己第一个走到剩菜剩汤桶边，二话不说，先舀起一碗吃了个干净，然后号召经理们排队重复他的动作……后来，食堂里竟再也没有浪费现象出现。从此以后，这个故事成了这家企业的一个“传奇”，甚至在日常工作、执行任务等方面，团队上上下下的风貌也焕然一新。虽然是一件小事儿，却能反映大问题。下属的表现是上司行为的反射，其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。

譬如，海尔的“OEC日清体系”，要求每位员工“当日事、当日毕”，每一位海尔的高层都对身先士卒，每天认真填写，并且不定期地公开张贴公布。在管理层的带动下，每个层级的员工也都积极执行，高层领导的潜心修炼、以身作则，保证了整个组织上下都能严格、不打折扣地执行这项工程。于是，其他企业看起来不可能完成的“OEC日清管理”就这样踏踏实实地执行并坚持到了今天。

可见，在每一支执行力超强的团队背后，都有一个具有出色领导力和执行力的管理层，领导者从不以超然的视角自居，而是去主动关注团队的执行过程、指导执行方法，让整个团队的运转半径、效率和协调性保持最佳状态。

领导力也是指导力

一个强调执行力的领导者，也应是一个团队执行力的“指导者”。上文那位“怨妇型”的大区销售经理，一味抱怨下属的执行力太差，实际却反映出自身的严重问题——他对执行的指导力太差。缺乏畅通平等的沟通交流，也没有进行及时的辅导协作，只把执行力的提升希望寄托在一本《执行》和一次动员会上，当然徒劳无功。

一个最简单的例子，一个老板叫员工去买复印纸。员工就买了十张复印纸回来。老板说，十张复印纸哪儿够啊，至少要三摞。第二天，员工又买了三摞复印纸回来。老板一看气坏了，我要的是B5的啊，你买了A4有什么用？过了几天，员工才买了三摞B5的复印纸回来，老板哭笑不得：为什么这么久才买好？员工回答：你又没说什么时候要！一件小事，员工跑了三趟，心里抱怨老板连个任务都交待不清；老板也会觉得，员工的执行力实在太差了！

实际上，有效提高执行力，不仅要进行充分沟通，还要对完成的目标任务取得较为一致的认同，而各层级的执行力也都离不开上一层级的指导和支撑。小到买纸的一件小事儿，大到公司战略、目标、愿景的明确阐释，一个流程、一项任务、一个岗位……到底是什么样的？要做成什么样？为什么要这样做？如何实现？如何做好？管理者需要有效介入。基于一个组织上司和下属之间事实上的“传、帮、带”的关系，上级应该对下属施加不同程度的指导，培养团队成员自发、自觉地寻找合适的执行规律和恰当的执行方法，最终达成执行的目标。

有了在动态过程中的互动、纠正和指导，及时有效地指导下属的方法和态度，上一级的“控制”贯穿于下一级的“执行”过程始终，在一定程度上就会避免那位销售经理“只剩一个月结账了，而实际销售额却不到计划一半”的恶果。管理者指导意识的有无、指导能力的高低，将对每个员工和整个团队的执行力强弱和绩效好坏产生极大影响。

换句话说，不论领导者的才华、能力、经验、水平有多出众，把员工的目标与公司的未来有机结合起来，帮助下属更好地成长，有效地激发他们的积极性和潜能，才是领导最重要的技能。新希望六和股份联席董事长兼CEO陈春花教授，对于变革时代的领导者提出了这样的希望：管理者需要像一个布道者一样去传递正能量，你不能仅仅告诉别人应该怎么做，你还要告诉他做这件事情你会得到的美好是什么，支撑是什么，这种推进能力是对所有管理者的新要求。

执行力不行，文化之过？

《从优秀到卓越》一书的作者吉姆·科林斯研究了几百家各类型企业的兴衰史，他发现，大量成功的企业并没有像苹果公司那样拥有一个名声显赫的领袖，也不一定都趋向时下最新、最流行的商业模式或盈利模式，但它们无一例外地具备一种能够尊重事实、行动坚决的文化氛围，完全拒绝官僚做派。要想提升执行力，将企业塑造成一个执行力强大的组织，就必须首先在企业内部建立起一种激励、约束和推动的执行力文化，营造一种有利于企业目标实现的环境和氛围，从根本上转变企业全体员工的行为。《亮剑》中李云龙说得好：“任何一支部队都有自己的传统。传统是什么？传统是一种性格，是一种气质，不管岁月流逝，人员更迭，这支部队的灵魂永在！

激励文化的牵引力

联想30周之际，柳传志曾提到了“联想的发动机文化”：高管是大的发动机，子公司是小的发动机，互相像齿轮一样咬合，牵引着联想的前进，这种企业成员所共享的价值观念、信念和行为规范的总和，激发着组织中每个人的活力和动力。这种牵引力不是空谈，而是需要一系列激励和奖惩措施。

迪克·布朗在出任EDS公司的CEO后，带领这家全球化的信息技术服务公司走出了困境，一个重要原因就是在公司内部建立了强有力的执行文化。这种文化扎根于一套扎实系统的绩效评估系统：将所有人按照相对业绩等级进行相应奖励,同时，还考虑到数据以外的具体行为情况。评估过程中，他还会进行及时详细的面谈，组织各级人员给工作能力或业绩相对低水平的员工进行个别辅导，帮助他们提高执行力。

通过一个组织的绩效评估、薪酬管理、晋升等整套奖惩手段来激励员工，使之从内心自发地将企业战略和计划落实到日常工作中，这种激励过程，手段不是目的，重要的是做在每个员工的心上，在整个企业中形成一种正能量。

一家公司的总经理决定给一名员工年终奖励总计12万元。他把员工叫到办公室说：“由于本年度你业绩突出，公司决定奖励你10万元！”员工非常高兴。接着总经理又说：“今年你有几天在家陪妻子？”员工回答不超过10天。总经理于是拿出1万元递给员工：“这是感谢你妻子一年来对你和公司的支持、理解。你儿子多大了？”员工说：“儿子不到6岁，今年我也没能好好陪陪他。”总经理又从抽屉里拿出1万元钱双手递给他：“这是奖给你儿子的。今年你也没能回老家看望父母吧？这里是可供全家出游的套餐机票，请在年假时陪家人出去散散心吧！”此时员工能不感动吗？今后工作能不尽力吗？同样是12万元的奖金，这位总经理的发送方式，既包含对下属工作业绩的嘉奖，又表现了对其全方位的关心，在整个公司内树立了典型。薪酬有价情无价，用情管理，做的是乘法，激发每个团队成员勇往直前，正是企业执行力的源头活水。

制度文化的约束力

谈到组织内的规章制度，是否就等同于冷冰冰的条文和要求，就是与“软文化”对应的“硬制度”？其实并不尽然，正是这种上下认同的制度、规章，长期积淀下来，每个团队成员都坚守下来，在组织中形成了一种氛围，让每个人对制度中包含的公司核心价值观深入心底，表现于日常工作中。

譬如，沃尔玛随处体现着强烈的成本观念，严格执行对成本的控制，强调三办事原则：按程序办事、按制度办事、按客观规律办事，这种制度已经成为了团队成员都恪守的契约意识。这种能够调动员工自觉性、约束其各项行为，符合企业价值观要求的管理制度，构成了执行力文化的重要组成部分。“考虑如何制定和执行战略，很像指挥一个庞大的交响乐团，在这个交响乐团中的每一把小提琴、每一把小号都必须严格地照乐谱演奏，丝毫不能出错。”人人都用公司的文化标准去判断和做一件事情，“执行”才会步调一致，成为习惯。

就像戴尔总裁所说，“如果你真想强调什么，那就培养习惯来解决它。如果你不能够做得最好，那就让做得好的人去做。”优秀的执行人才是免费的，平庸的人才是昂贵的，到底是“用人不疑”还是“用人要疑”呢？是“能人”第一，“制度”第二，还是相反？今天，越来越多的企业实践表明，先进、规范的现代企业制度，根本上讲究的是“用人要疑”，制度第一，能人第二，强调契约意识，反对清谈文化、面子文化，理在前，情在后。

危机文化的推动力

执行力弱，还有一个重要的原因是组织成员中普遍缺乏危机意识，没有形成一种朝夕必争的紧迫感。面对外部市场环境的激烈冲击，客户需求的激烈变化，企业每一天每一分钟都必须谈论变革，领导力与变革专家约翰·科特强调，紧迫感才能引爆真正的变革，才能驱动人们真正行动起来。

危机感是成功企业的重要标志。任正非曾在《为什么要自我批判》中直言：“十年来，我天天思考的都是失败，充满危机感。华为还是一个年轻的公司，我们的管理还不规范，只有不断自我批判才能尽快成长。批判是为了优化和建设，提升公司的整体核心竞争力。”为使IBM员工正确实施计划，董事长郭士纳一直在传达一种危机感，他认为，行动迅速也许比洞察秋毫更好，这不是鼓励鲁莽，而是需要“今日之事今日毕”的紧迫感，只有缩短会议时间、让管理层更快地决策、员工更快地将贴近客户需求的产品推向市场，IBM才能不断进步。又如海尔OEC管理法，“日事日毕，日清日高”建筑在质量意识、用户意识、服务意识之上，更是植根于一种深刻的忧患意识——“我们唯一害怕的只是我们自己”，永远战战兢兢、如履薄冰、自我超越。

马云有一句著名的话：“我永远坚信，冬天并不一定每一个人都会死，春天不一定每一个人都会发芽。你每一天做企业就是在做冬天。我坚信，今天很残酷，明天更残酷，后天很美好，但是绝大部分人死在昨天晚上。”当你将企业或个人新一年的目标、计划写下来的时候，你是否心怀有梦，脚踏实地，坚持不懈去执行了呢？