第3章 项目管理过程

项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。为了实现对这些知识的应用，需要对项目管理过程进行有效管理。

过程是为创建预定的产品、服务或成果而执行的一系列相互关联的行动和活动。每个过程都有各自的输入、工具和技术及相应输出。如第2章所述，项目经理需要考虑组织过程资产和事业环境因素。即使它们在过程规范中没有被明确列为输入，也必须在每个过程中予以考虑。组织过程资产为裁剪组织的过程提供指南和准则，以满足项目的特定要求。事业环境因素则可能限制项目管理的灵活性。

为了取得项目成功，项目团队应该：

 选择适用的过程来实现项目目标；

 使用经定义的方法来满足要求；

 建立并维持与干系人的适当沟通与互动；

 遵守要求以满足干系人的需要和期望；

 在范围、进度、预算、质量、资源和风险等相互竞争的制约因素之间寻求平衡，以完成特定的产品、服务或成果。

由项目团队实施项目过程，并与干系人互动。这些过程一般可分为以下两大类：

 项目管理过程。这些过程保证项目在整个生命周期中顺利前行。它们借助各种工具与技术，来实现各知识领域（见第4～13章）的技能和能力。

 产品导向过程。这些过程定义并创造项目的产品。产品导向过程通常由项目生命周期（见2.4节）来定义，并因应用领域而异，也因产品生命周期的阶段而异。没有对如何创造特定产品的基本了解，就无法确定项目范围。例如，为了确定将要建造的房屋的复杂程度，就需要了解各种建造技术和工具。

PMBOK®指南仅描述项目管理过程。尽管本标准不讨论产品导向过程，但项目经理和项目团队不应忽视它。从项目开始到结束，项目管理过程和产品导向过程始终彼此重叠、相互作用。

项目管理过程适用于全球各行各业。“良好做法”意味着，对应用项目管理过程能够提高各类项目成功的可能性，人们已达成一致公认。“良好做法”并不意味着本标准所描述的知识、技能和过程总应一成不变地运用于所有项目。对于任一具体项目，项目经理都要在项目团队的协作下，负责决定应该采用哪些过程及每个过程的使用程度。

项目经理及其团队应该认真考虑每个过程及其输入和输出，确定哪些过程适用于他们正在从事的项目。当考虑项目所需遵守的整体思路和方法时，可以把PMBOK®指南作为管理项目的依据。这一努力叫做“裁剪”。

项目管理是一种整合性工作，要求每个项目过程和产品过程都与其他过程恰当地配合与联系，以便彼此协调。在一个过程中采取的行动通常会对这一过程和其他相关过程产生影响。例如，项目范围变更通常会影响项目成本，但不一定会影响沟通管理计划或风险程度。过程间的相互作用经常要求对项目需求和目标进行折中平衡。具体的平衡方法，则因项目而异，因组织而异。成功的项目管理需要主动管理过程间的相互作用，以满足发起人、客户和其他干系人的需求。有些情况下，为了获得所需的结果，需要反复数次地执行某个过程或某组过程。

项目存在于组织中，不是一个封闭系统。项目需要从组织内外部获取输入数据，并向组织交付所形成的能力。项目过程中产生的信息，有助于提升未来项目的管理，并可丰富组织过程资产。

PMBOK®指南从过程间的整合和相互作用，以及各过程的目的等方面，来描述项目管理过程的性质。项目管理过程可归纳为五类，即五大项目管理过程组：

 启动过程组。定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，授权开始该项目或阶段的一组过程。

 规划过程组。明确项目范围，优化目标，为实现目标制定行动方案的一组过程。

 执行过程组。完成项目管理计划中确定的工作，以满足项目规范要求的一组过程。

 监控过程组。跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。

 收尾过程组。完结所有过程组的所有活动，正式结束项目或阶段的一组过程。

本章下文针对单个项目，介绍由一系列相互联系的过程所组成的项目管理，详述项目管理过程组。本章包括如下主要部分：

3.1 项目管理过程间的相互作用

3.2 项目管理过程组

3.3 启动过程组

3.4 规划过程组

3.5 执行过程组

3.6 监控过程组

3.7 收尾过程组

3.8 项目信息

3.9 知识领域的作用