小到一场婚礼，大到奥运会的开幕式，对时间都有明确的要求，甚至要精确到天、分、秒。在各类项目中，时间是最常见的制约因素，也是判断项目成功与否的重要依据之一。为了有效控制项目进度，人们可以使用各种各样的管理工具，其中关键路径法(CPM)就是一种比较经典的工具。

作为一种管理工具，关键路径法的原理浅显易懂，逻辑缜密，也易于操作，因此得到了普及。然而，关键路径法在实践推广中并没有发挥作用，仍有大量的项目无法按计划进行，出现了不同程度的延误，甚至因此项目失败。是什么导致关键路径法失效?是关键路径法本身存在问题吗?还是我们在使用这一工具的过程中出现了什么失误?这是值得我们认真思考的问题。

有人将原因归咎于资源配置，认为进度计划过于理想，实际执行过程中资源无法满足计划要求，导致了进度延误。也有人将原因归咎于风险、意外，还有人将原因归咎为诸如人员调整、变更过多、遭遇瓶颈问题、利益相关方影响等原因，但是从使用关键路径法的一个个严谨步骤中，似乎总能找到一些对应的解决途径。所以上述这些问题，应该也不是令关键路径法失效的最根本原因。

我们不用分析其他外在的影响因素了，造成关键路径法不能有效指导项目按时完成的最根本的原因就是——你知道的太多了!这个说法是不是太无厘头了?让你感觉有些摸不到头脑，我们用下面这个网络图示例(见图1)来具体说明。

这是一个简单的进度网络图，由9项活动组成，每项活动都给出了历时时间，并表达了彼此之间的逻辑顺序关系。根据关键路径法的应用顺序，我们通过正向推导，可以得到每项活动的最早开始时间(ES)和最早完成时间(EF)。

再通过逆向推导，可以得到每项活动的最晚开始时间(LS)和最晚完成时间(LF)，进而找到关键路径，算得每项活动的时差(也称“浮动时间”)，包括总时差和自由时差(图中FF为自由时差，TF为总时差)。推导计算的结果如图2所示。

从图中可以看出，这个项目的总工期是18天，如果假设在某月的1号启动，不考虑周末休息，在18号就可以全部完成。因为关键路径是A-CG-H，所以最先启动的A活动，必须要在1号上班就准时开始，并且没有推迟的余地，这是关键路径特点决定的，所以我们都会在1号准时启动A活动。

但是从活动之间的逻辑关系看，A和B是SS的关系，即这两项活动应该同时启动。我们看B活动，最早开始时间和A活动一样是1号，最晚开始时间是8号，即只要不晚于8号开始B活动，项目也可以于18号全部结束。

B活动启动推迟

于是问题出现了：假如让您负责B活动，您会在几号开始呢?实话实说，大多数人不一定会选择在1号就开始B活动。负责B活动的人可以列出诸多原因，但归根到底就是因为你知道了B活动只要不晚于8号开始，项目也可以按时完成。既然有了这个选择的空间，很多人可能会推迟启动时间，也就是采取了“拖延”的态度。

在某种极端情况下，负责人直到8号，也就是B活动的最晚开始时间才启动了B活动。原计划工期为3天的工作，但由于上面已经提及的风险、意外、变更、利益相关方影响等因素的干扰，B活动未能在3天内完成，因此导致不能在10号——该活动的最晚完成时间——结束全部工作，即发生了延误。

A活动启动推迟

项目超期还存在另一种情况，已知A活动是关键路径活动，应该在1号启动。但7天的工期实际上是有“水分”的，即A活动本身可能只需要5天即可完成。于是负责A活动的人因为自己“心中有数”，并没有选择在1号开始工作，而是推迟到3号才开始，虽然理论上可以用5天完成A活动，但同样由于上面已经提及的风险、意外、变更、利益相关方影响等因素的干扰，A活动未能在5天之内结束，结果出现了延误。

之前被推迟、拖延的时间已经消耗掉了，再也找不回来了，而延误的时间却会一直积累下去。随着项目的推进，需要完成的活动越来越多，这种延误的时间也会越积越多，最终导致项目不能按时完成。

综上所述，我们不难发现，正是由于使用关键路径法后，明确了每项活动的最早时间和最晚时间，所以对那些非关键路径上的、可以推迟启动的活动，我们犯了拖延的毛病，或者因了解关键路径上的关键活动工期中存在“水分”，犯了拖延的毛病，结果明明有机会按时完成的工作反倒延误了，并最终导致了项目的延期。

本来项目信息缺口越小，对项目的执行越有利，但是使用关键路径法后，隐藏的可以推迟的时间信息给了很多人拖延的理由。这样看来，导致延期的原因还真的是因为“你知道的太多了!”

其实每个人可能都会犯“拖延”的错误，这种“把事情拖延到不能再拖延的时候才去做”的现象，被称为“帕金森定律”，也称“大学生定律”(大学生经常不能按时完成作业，也是因为拖延导致的)。虽然这是一个经验定律，但具有相当普遍性。