结束项目或阶段是完结所有项目管理过程组的所有活动，以正式结束项目或阶段的过程。本过程的主要作用是，总结经验教训，正式结束项目工作，为开展新工作而释放组织资源。图4-12描述本过程的输入、工具与技术和输出，图4-13是本过程的数据流向图。

      图4-12 结束项目或阶段：输入、工具与技术和输出

      图4-13 结束项目或阶段的数据流向图

在结束项目时，项目经理需要审查以前各阶段的收尾信息，确保所有项目工作都已完成，确保项目目标已经实现。由于项目范围是依据项目管理计划来考核的，项目经理需要审查范围基准，确保在项目工作全部完成后才宣布项目结束。如果项目在完工前就提前终止，结束项目或阶段过程还需要制定程序，来调查和记录提前终止的原因。为了实现上述目的，项目经理应该邀请所有合适的干系人参与本过程。

本过程涵盖进行项目或阶段行政收尾所需的全部计划活动。在本过程中，应该逐步实施：

 为达到阶段或项目的完工或退出标准所必需的行动和活动；

 为向下一个阶段或向生产和/或运营部门移交项目的产品、服务或成果所必需的行动和活动；

 为收集项目或阶段记录、审核项目成败、收集经验教训和存档项目信息（供组织未来使用）所必需的活动。

4.6.1 结束项目或阶段：输入

4.6.1.1 项目管理计划

见4.2.3.1节。项目管理计划相当于项目经理和项目发起人之间的协议，其中规定了项目完工的标准。

4.6.1.2 验收的可交付成果

见5.5节。验收的可交付成果可能包括批准的产品规范、交货收据和工作绩效文件。在分阶段实施的项目或被取消的项目中，可能会包括未全部完成的可交付成果或中间可交付成果。

4.6.1.3 组织过程资产

见2.1.4节。能够影响结束项目或阶段过程的组织过程资产包括（但不限于）：

 项目或阶段收尾指南或要求（如行政手续、项目审计、项目评价和移交准则）；

 历史信息与经验教训知识库（如项目记录与文件、完整的项目收尾信息与文档、关于以往项目选择决策的结果与以往项目绩效的信息，以及从风险管理活动中得到的信息）。

4.6.2 结束项目或阶段：工具与技术

4.6.2.1 专家判断

专家判断用于开展行政收尾活动。由相关专家确保项目或阶段收尾符合适用标准。专家判断可从各种渠道获得，包括（但不限于）：

 组织内部的其他项目经理；

 项目管理办公室；

 专业与技术协会。

4.6.2.2 分析技术

见4.4.2.2节。可用于项目收尾的分析技术有：

 回归分析；

 趋势分析。

4.6.2.3 会议

见4.3.2.3节。会议可以是面对面或虚拟会议，正式或非正式会议。参会者可包括项目团队成员及参与项目或受项目影响的其他干系人。会议的类型包括（但不限于）经验教训总结会、收尾会、用户小组会和用户审查会。

4.6.3 结束项目或阶段：输出

4.6.3.1 最终产品、服务或成果移交

移交项目所产出的最终产品、服务或成果（在阶段收尾时，则是移交该阶段所产出的中间产品、服务或成果）。

4.6.3.2 组织过程资产更新

作为结束项目或阶段过程的结果，需要更新的组织过程资产包括（但不限于）：

 项目档案。在项目活动中产生的各种文件，如项目管理计划、范围计划、成本计划、进度计划、项目日历、风险登记册、其他登记册、变更管理文件、风险应对计划和风险影响评价。

 项目或阶段收尾文件。项目或阶段收尾文件包括表明项目或阶段完工的正式文件，以及用来把完成的项目或阶段可交付成果移交给他人（如运营部门或下一阶段）的正式文件。在项目收尾期间，项目经理应该审查以往的阶段文件、确认范围过程（见5.4节）所产生的客户验收文件及合同（如果有的话），以确保在达到全部项目要求之后才正式结束项目。如果项目在完工前提前终止，则需要在正式的收尾文件中说明项目终止的原因，并规定正式程序，把该项目的已完成和未完成的可交付成果移交他人。

 历史信息。把历史信息和经验教训信息存入经验教训知识库，供未来项目或阶段使用。可包括问题与风险的信息，以及适用于未来项目的有效技术的信息。