如果我们一直认为，从根本上要培养专制的命令式领导者(以及其他类型的领导者)，那么实现这个培养目标最有效的氛围是什么?
更具体地说，培养自我意识能力、诊断分析技能、与依赖型员工打交道的技能，以及在充满竞争的管理世界中谋生存的技能等，需要经过一定的培训，那么确定培训过程要遵循哪些准则呢?从可能影响高管选拔的对“教育经历”选择的框架中推断出6项基本准则：
1．如果个体希望培养“全我”，那么其行为就成了要学习和理解的对象。
2．组织中追求权力地位的人如果想继任，就需要更加深入地了解自己，以及系统地掌握有关人的行为的现有知识；他有必要更加精通人的生存技能(如倾听能力、诊断人际环境的能力，以及帮助自己和他人更加清醒地认识所处人际环境的能力等)。作为满足这些要求的基础，个体必须形成一套人生观和领导观，达到能够用以指导自己在各种情况下的行为的程度，达到能够评价自己和他人行为的程度，达到能够指导自身学习人的行为的新知识和提高理解人的行为的程度。
3．生活中的自我认识能力和人际关系技能，只能通过生活和生活中所经历的一系列事情才能获得。经验本身从来不会教会任何人人际关系技能。如果要学习的话，那么正确利用经验的问题始终取决于个体本身，因此才有可能发生这样的情况，即在完全相同的环境中成长起来的两个人，一个成为了部长，而另一个则变成了罪犯。教授可以在课堂上讲授民主，但在实际生活中却以最不民主的行为行事。他就不是从经验中学习来的。同样，高管可以在一个公司内工作30年，但他却说自己只有5年的经验。因为头5年过后，他不再学习任何新的东西，顶多只是简单地重复以前的经验。我们可以在所谓“自我概念”的人格属性中找到，为什么这种现象有如此普遍的基础。我们在第2章中了解到，一个人可以仅仅通过某种特殊方式来与他人进行互动交流，并通过了解他人来了解自己。这种互动和了解的必然结果就是自我意识，也是我们所要追求的目标。
4．“特殊的经验”实际上是指什么呢?哪些类型的经验对于培养自我意识是必要的呢?几乎每个人的人际环境都可以为培养自我意识提供基本的素材，但是必要条件是处在这种环境中的个体要有学．寻和领#NAME?的学习和领会都要求个体不仅要愿意学习，还要愿意表达自己的真实感情，以及能够以最小的戒心来对待他人的感受。卡茨认为，学习领会的必要条件是：•必须是真心实意地想要提高自己的人际关系技能。必须愿意全面地正视自己的不足，既不让不足合理化，也不能最大限度地掩盖不足。必须有相互宽容和相互理解的环境，有了这种环境，当一个人暴露自己的弱点时，就不会招致责难或受到奚落。•必须有一些值得信赖的人，这些人要愿意帮助受训者提高绩效，而且自身也要掌握足够的技能，有能力提供帮助，而不是将自己的价值观强加给受训者。必须有与其他人合作的直接经验，通过与别人一道工作可以学习并且实践所掌握的新技能。
5．我们主要是通过他人来认识自己的，并通过我们自己来认识他人。如果不能够接受和从情感深处尊重我们自己(或他人)，那么认识根本就不存在。认识不是去原谅，因为如果我们认识了，自然也就无所谓原谅。有人可能认为，这样会导致自满情绪和呆板的个性，然而实际情况并非如此。事实上，这项准则表明，人际关系改善最成功的时候，往往是对待变化的东西予以高度尊重和理解的时候。那种认为源自懊恼、嫌恶、讨厌以及争执的变革才最有效的说法是不正确的，可是我们经常听说的变革动因恰恰就是这些。
6．在人际关系培训方面，没有哪个人是从一无所知开始的。所有人都有自己的感情、价值观、需要和好恶，这些因素极大地影响着我们的行为。因此，人际关系培训的重点应该放在对高管的再教育或再培养上。”这绝对不是在简单地玩弄文字。，再教育强调的是这样一种重要事实，即自我发展的第一步并不是新观念、新态度和新技能的获得，而是对现有的观念、态度及技能进行认真地审视，从而使个体可以深入理解，为什么他相信自己的所作所为，为什么他会产生这样的感受，为什么他会按照这种行为方式行事。再教育强调“旧的内容”必须在“新的知识”获得之前释放出来。”这些重点对于培训具有重要的意义。例如：许多培训者认为，如果受训者能够在课程结束之际，至少接受了一种新观念、新态度和新技能，那么他们的培训课程就是成功的。
在最近的一次高级管理培训课程中，有位“学员”找到教师说，“今天，我学到了一些有关我自己的知识，这些知识本应该在25年前就该学会的。我很高兴来这里补上了这堂课。”尽管这位教师感到相当愉悦，但他的确承认，他真的希望能够帮助这位学员认识到，为什么用了25年的时间才学会这一点知识。(例如，他的个性、工作以及员工中有哪些因素妨碍了他的学习等。)如果使学员认识到了这一点，就能够帮助他们在课程结束之后做到继续学习。这些主张对于设计与帮助学员发展与自我有关的课程具有深远意义。例如，培训者的行为以及学员的行为，就成了一个非常值得探讨的题目。就培训者的行为而言，为了烘托教学的感染力，培训者可能就不再这样来讲述教学内容了，即(在培训者看来)“学员认为是他们自己找到问题答案的。”现在，引导“马群”找到水源，并在让马群还没有意识到的情况下自己去喝水的“培训行为”，可能是学员以及教师所要讨论的一个问题。同样，学员们在培训期间的行为也将成为一个需要关注的重点。可以看到，参加培训的高管可以将一个关于“理解他人”的案例分析得头头是道，并且从口头上解决它，但是5分钟之后，在与同桌发生激烈争执的过程中，却没有显示出有多少使用这些知识的能力。最近，我在欧洲一所最受尊敬的管理培训学院进行了一项非正式调查。当部分教师被问及他们对于创造某些体验有何想法，在这种体验中参与者是否能够对自己以及自己对他人的影响有更深刻的认识时，他们回答说：“噢，我们在想尽一切办法这样做，这非常重要。”我问道：“那么为什么在你们的教学计划中没有这方面的内容呢?”他们回答说：“不，计划中有。
你看，我们发现特别强调这种学习方法并不是个好主意，我们希望它体现在全部的教学过程中，体现在所有不同课程的讨论过程中。”另一位教师补充说，“如果你观察我们的小组，你就会发现，这些学生一旦相互熟悉了，说话时就不会留情面。”又有一位教师补充说(他面带微笑，这种微笑让我感觉到他如果在这样一个小组里就会退缩)，“我对学生们在这方面这么有冲劲感到吃惊，他们直截了当地说出自己的感受。”参加培训的学员证实了教师们的说法。“你可以通过一种愉快的方式学到它。”另一个说，“我们的课程时间够长了，所以我们学着让自己放松下来，特别是在会议之外和在非正式场合，放松对我非常有帮助。”直接获得的观察结果也证实了这些说法。受训者借助谨慎的、以外交辞令表示的玩笑来“偶尔放松一下自己”，并彼此“提醒”相互之间的影响，这样他们就对自己有了更多了解。但是，对培训期间学习过程的认真分析却表明，受训者并没有学到新的方法来帮助彼此更好地了解自己。事实上，他们只是简单地，重复着一些人际交往的做法，这些做法是他们已经发现在公司中十分有效的习惯做法。例如，他们一直等到“对约翰有点无法忍受了”，然后才“礼貌地”将他们的想法告诉约翰。很多时候，他们是一直等到小组会议结束，喝了一点酒之后，在讨论“个人”问题时才会对他说。这种行为方式是否每天都在企业中发生?这种方法会不会造成一定的困难?因为人们相信通过彼此帮助来更多地了解相互之间的影响会带来敌意和负面感受，所以他们才会“讲究策略”地设法在会议之后“酒酣耳热”之时，帮助他人了解自己。难道我们不需要帮助高管培养处理这些人际问题的人际关系技能吗?
这样管理者就不必过于小心提防，以至于他们必须装一肚子酒，因为他们希望喝酒能够使对方平静下来，而且如果他们谈得不融洽，酒也会是一个借口。设想一下，有一群最高管理者正在讨论一个具体案例的情景。这个案例与哈佛商学院那些广为流传的案例相似。这群人正在设法评估“案例中”存在的问题的性质以及导致问题的原因，并且要提出解决问题的具体建议。有一个观察者是这样讲述案例分析过程的：在刚开始的15—20分钟时间里，每一个成员都自由地向群体阐述自己的意见。所有的意见都是以这样的陈述开始的：“这里的错误在于……”，“我认为X先生这样做不妥。他应该……”，“问题的症结在于……”，“我认为整个的混乱局面要归因于……”这些陈述应该说是有价值的判断。他们用“好”或“坏”来评价某人的行为。研究表明，如果人们要做这样的价值判断，应该注意“了解”某人所做的一切事情。
简而言之，为了证实其评价，人们必须这样做。如果管理者采用上述案例中评价他人的方式，先人为主地进行相互评价，那么问题就会接踵而来(上述案例体现出了管理者的“自然”行为)。这一预测得到了证实。很快，小组成员开始互相指责和彼此评论。例如：“我根本不同意你的意见……”，“不，比尔，我认为你错了……”，“如果我们认真阅读这些材料……”(意思可能是说人们只是按照自己的方式阅读材料。)“我要对X先生提出相反意见——只用几分钟
时间……”随着讨论的继续进行，成员们开始拉帮结伙，并设法为他们的判断寻求支持。“我同意比尔和汤姆的意见”，“简单说来，我认为约翰是正确的……”，这些都是这一阶段最常见的陈述方式。很快人们发现，这是一个“非常好的会，大家在其中彻底放松，并相互指责。”
问题出现了，这些参与者在学习什么呢?领导者从没帮助他们关注自己的行为。相反，他们要求参与者就这个案例进行认真的讨论，而案例并没有明确的正确或者错误的答案，下一周他们将开始讨论另一个案例，因此领导者只是帮助高管关注他们眼前的案例。高管自身的行为又如何呢?管理者的行为不仅呈现于他们自己的眼前，而且是管理者之间相互作用的结果。由于篇幅的问题，我们不能再继续讨论这些问题。大多数高级管理培训课程施加给学员们。的压力是一个有趣的问题。有一位领导者指出，“我们并不是在经营一个乡村俱乐部”。另一位领导者指出，“这是一件严肃的事情”。如果我们的观察是正确的，这种压力看起来能激发人们更加努力地学习。但是很快他们开始感到课程学起来非常艰难。一旦他们感到课程很难，那么“通过培训”就演变成了成功的标志。很快，学员们开始热烈地谈论，课程是多么好，他们在多么努力地学习。
我们不禁再次要问同样一个问题，生活在这样的环境中学员们学到了什么?我进行的调查研究显示出，他们从其他的事情中学到了提高标准，并且给人们施加压力，来促使其努力工作。难道这就是要带回公司的经验吗?人们甚至会问，是不是这些高管还没有学好这门课程。
