动态人才培养培训体系构建
——戴斯酒店集团实战案例
来源：人力资源智享会HREC
戴斯酒店集团基于能力素质模型构建了“动态人才培养培训体系”，通过胜任力理论与标准的应用，达成集团在培训资源、岗位核心素质、员工职业发展三方面有效链接的目标，进而集中资源帮助员工了解并提升核心胜任力，有效缩短人才培养周期。
动态人才培养培训体系
为了帮助员工在企业中找到正确的发展方向，有效利用资源，进行自我学习与成长，戴斯酒店集团（中国）基于能力素质模型重建了人才培养培训体系，将素质模型、学习资源、员工职业发展形成一个闭环，设计出通畅、清晰的学习地图，并通过政策、相应的步骤提供支持。
集团培训部通过海报、宣传片等方式向企业员工传达“ 戴斯员工学习发展路径图”，并根据重新绘制的学习路径图设计员工培训护照， 分发给每位员工。
培训护照中包含岗位路径图、能力素质标准和培训课件，具体说明了每个岗位需要具备的能力以及哪些是当前需要重视的能力项。
员工通过对照，能够明确自己处在路径图中的具体位置，直观地看到后期的发展方向以及了解如何通关。因为路径清晰通畅，当员工处在路径图的某个路口时，并不会茫然不知所措，而是能够根据能力素质要求，从当下出发，学习并提升能力以实现职业目标。以下为构建动态人才培养培训体系的流程。
✚ 评估当前培训现状、认识建模的重要性
如果构建能力素质模型的理念被业务管理层所接受，在后期整个体系的推广应用时，业务管理者能够发挥巨大的影响力，潜移默化地改变员工的行为。因此，集团培训部在构建“动态人才培养培训体系”的第一步“评估现状”时，邀请了业务部门第一负责人参与讨论， 就人员管理现状和现行的培训体系展开评估。
人员管理现状：业务部门人才的流失率高，需要构建有效的内部培养体系，缩短人才的培养周期以保留人才。
培训现状：
❶ 培训体系相对滞后，难以支撑业务部门对人才发展与培养 的需求。
❷ 培训课件、员工职业发展、岗位的素质要求自成系统，且关联性弱。
❸ 培训部和业务部门在人才培养上耗费了大量资源，但效果往往滞后。
对现状进行评估后，参与者达成共识，企业需要重构培训体系， 即建立基于素质模型的培养体系。
✚ 划分岗位族、制定学习发展路径图
戴斯旗下八家酒店人力资源负责人组成专家组，开展岗位划分和建模工作。八家酒店涵盖不同的星级和区域，以保证岗位族划分及素质模型建立更具科学性。
首先集团对专家组成员展开培训，展开岗位族、分类法概念的学习与讨论，达成理论共识。具体流程如下：
各酒店根据实际情况独立划分酒店岗位族并上交集团培训部→集团进行初步审核后分发给专家组成员→各酒店自行参修订后反馈集团 →集团确定岗位族的划分。
岗位族划分，集团确定了各岗位间的发展路径图，清晰直观地向员工展示未来的发展通道。
✚ 素质模型的建立与验证
专家组成员学习能力素质模型理论及建模理论后，已形成理论共识。在此基础上，各专家组成员与酒店各业务部门的负责人沟通，采用演绎推理等方式建模，让模型符合各酒店的要求。完成后，各酒店将各自构建的模型汇总集团总部，由专家组讨论形成集团的能力素质标准，使模型的内涵符合集团的核心战略与价值。最后，各酒店进行素质验证并根据验证结果对素质模型进行微调确定。
整个过程至上而下传达，至下而上反馈，通过反复沟通，梳理出各岗位所需的核心能力，确定了各岗位族的能力素质模型。
✚ 学习资源与岗位素质能力对接
只有将学习资源与岗位素质能力相对接，才能有效绘制出学习发展地图。因此，集团和各家酒店将现有的培训资源梳理汇总后，让专家组成员评估培训资源的有效性。若当前的培训资源与岗位核心素质关联性低，培训部将开发新的课件资源以满足发展需求。
对现有学习资源进行关联与有效性验证时，培训部以兼容并蓄的态度与各业务部门负责人讨论，收集反馈意见。
✚ 动态更新能力模型与培训体系
任何人才培养体系构建都需要持续跟进，不断地矫正与完善。对于能力素质模型而言，企业每年都会对模型本身进行评估与验证，并根据业务发展情况进行梳理，进而调整人才培养培训体系。
评估的依据来源于日常的工作反馈。由于能力素质模型在日常管理工作中被不断地推广与应用，因此问题的反馈是实时的。培训部会不断地收集反馈信息，作为梳理能力素质模型的依据。
发展员工能力
构建动态的培养培训体系，其核心是帮助员工达成在企业中的职业发展目标，提升胜任能力。戴斯酒店集团（中国）通过设计学习地图， 让员工明确能力提升路径的同时，结合培训，帮助员工发展能力。
✚ 结合学习地图开展培训
培训部会于每月月底将下个月的培训课程安排表发给各部门相关负责人，而所有的培训课程根据岗位核心能力素质设定，员工根据学习发展路径图了解自身能力发展点后，能够有针对性地选择课程。
另外，针对从关键岗位中选拔出的高潜人才，HR 也会通过与其进行面谈沟通，达成共识。按照成员希望的职业发展路径，邀请他们参加提升岗位核心胜任力的其他培训课程。
基于能力素质标准设计学习地图后，不仅优化了集团原有的培训体系，还有效地帮助员工梳理自身能力，将能力现状、岗位能力要求、职业发展目标进行有效链接，设计个人发展计划。
✚ 使用行动学习法发展能力
能力素质模型构建之后，戴斯酒店通过设计学习路径图让其初步落地，并结合行动学习法，展开实际的行动支持这一理论。行动学习主要从岗位、部门协作、直线上级三个层面展开，引入培训执行员、监督者、测评者，让员工在实际工作情景中学习，并将所学内容在实操中去感受、应用。
过程中，集团会给员工安排一位工作合作伙伴（此人须经过选拔、培训与定期考核方能担任），由其全程跟进指导，类似于足球队的教练给予员工鼓励和关注，通过在日常工作中不断学习，提升胜任力。为了有效跟进此环节，员工需要将全程学习进度记录于跟进表中，向负责人反馈。
构建基于能力素质标准的培养培训体系，让企业将内部资源集中在核心素质层面，握紧拳头，抓住一点，有效地缩短了人才培养周期， 达到了预期的培训效果。另外，员工结合学习地图，不仅了解了岗位能力素质标准，还结合素质要求在工作实践和培训课程中发展关键能力，实现发展目标。
建议与启示
✚ 基于素质模型的体系非常多，但重建体系需要结合企业当下的痛点与现状，避免盲目地照搬标杆。前期建立、推广时，最好的办法就是让业务部门参与进来，从而在思想上达成共识。
✚ 胜任力模型作为人才管理的一项工具，投入使用后，通过较长的时间才能看到效果，所以一味夸大工具的效能反而会给模型后期落地带来阻力。因此，企业应客观地向所有“工具的使用者”阐述模型的价值，而不是将其形容成“万能药”。
✚ 重新构建人才培养培训体系后应该马上启动，但无论是构建能力素质模型还是将模型融入管理体系中，成本增加、效果滞后、理论上出现混乱等因素都会成为前期推行的阻力，因此建议先从小范围试行，以减少对业务运行的冲击，在不耗费巨大资源的情况下，产生可见的效果。
来源：智享会《第二届中国企业胜任力模型运用与实践调研报告》
