HR之父戴维·尤里奇：一个好的HR，就像一个好的CEO一样
2017-03-21尤里奇
来源：笔记侠
戴维·尤里奇 | 人力资源管理的开创者，美国密歇根大学罗斯商学院教授。最早提出了“人力资源”（HR）概念，在美国《商业周刊》调查中，是最受欢迎的管理大师，排在约翰·科特、彼得·杜拉克等人之前。
活动：2016年8月10日 《哈佛商业评论》中文版主办 人才经济论坛·2016 ——备战充满悬念的未来，图片来自网络。
深度好文：3875字 | 6分钟阅读
思考问题：
·
理解哪三个问题，可以帮助HR为公司创造更多价值？
·
·
每个HR都应该反思的三个问题是什么？
·
·
有效的人力资源会带来哪些成果？
·
·
成功领导者包括哪4个要素？
·
·
如何充分认识领导力？
·
·
人才有公式？
·
一、好的HR要和领导者一样
HR始于哪里？
不是始于人力资源的问题，而是始于企业的问题。
有一个非常大的世界零售商店，他们发现当一些员工士气比较高，对工作非常投入的时候，客户购物篮的规模比平常要高5%，当员工的士气更高的时候，客户会买更多的商品。这家公司投入了十几万美金提高员工的士气，因为他们知道提高员工的士气，会进一步促进业务取得成功。HR是我们提高员工的士气之后，就可以获得更大的商业成功。
HR人力资源不是只关于人才的，它关于能够在市场上获胜的人才。一个好的HR，就像是一个好的CEO一样，要超过市场营销、技术还有金融的人士。我们也研究了一些中国的投资者，投资者当然是特别想提高利润率、毛利率、成功率。当我们做研究的时候，我们发现35-40%所做的决策都是和赚钱相关，30%和35%是涉及到研发及无形的资产，25%-30%是和领导力相关的。
我们在HR当中要创建这样的领导力，投资者才可以看到更多的价值，所有这些故事都能捕捉到一个简单的信息，即HR不仅仅是HR，它最重要的是帮助我们的公司在一个不断变化的市场上取得成功。
二、3问3答让HR创造更多价值
我希望今天我能够给大家提供一些想法，让大家知道怎么样能够使它变成现实。我和我的妻子已经结婚40年了，当我给她买一个礼物的时候，她会界定这个礼物的价值。我作为配偶的工作，做一些事情，满足她的需求。在HR方面也是如此。
在领导力领域当中，我们经常会谈论领导力的真实性，你是否是真正的领导者？“你是否会实践你的诺言？”实际上这种讨论是一种自我的陶醉。一个好的领导者不是你知道什么，而是你应该知道怎么样帮助别人作出改进。因此我会问HR，你们为其他人创造了什么样的价值？谁会由于我们所做的事情从中受益？
在这个过程当中，有三个问题可以让我们创建更多的价值。
第一个问题，关于视角，在当前工作中面临的最大挑战是什么？
无论什么时候和HR交流，都说要尝试做更好的职业发展，对业绩更好的评估，这样的视角表明人力资源的重点只是在人力资源而已。如何在你的大脑当中思考企业遇到的最大挑战是什么？有四个层面：
1、行政层面；
例如我希望我们的人力资源更加便宜，更快更有效率。
2、职能方面；
希望有各种薪酬培训还有专业培训。
3、战略层面；
我知道的内容知识和我们的企业战略相联系。在中国有非常棒的人力资源大学，这实际上就是我们的战略。我们把它看成是一个镜子，在战略的镜子面前，我们可以知道在人力资源做些什么事情。
4、由外而内的人力资源。
当我们看人力资源的时候，它跟各个不同的战略是相联系的，当我们关注人力资源的时候，它会影响到我们的客户和投资人。我们不只是认为战略是一个镜子，而是把战略看成是一个窗口，通过战略的窗口，我们可以看到我们的客户，我们的投资人。
在中国所生活的环境当中，我们会接触政治、自然、社会环境，我们并不希望成为只是一个被选择的雇主，而是应该能够在我们雇员选择我们的基础上，这些雇员也是我们的客户希望选择的。我们是不是能够满足客户的需求？我们是不是有跟客户相关的培训？让客户在项目和培训中纳入设计和参与。同时我们能不能贯彻符合客户预期的绩效管理准则，包括投资人的一些预期。我们还可以让我们的客户纳入到我们的分配制度当中。
沟通非常重要，包括内部和外部的沟通，还有领导力之间的沟通，领导力是不是真正能够满足客户的预期？
这是一种观念，一种视角，最有影响的就是当投资者能够胜利的时候。
我们有一本《领导力资本》的书，我们说到投资人有25-30%的决策都是关注在领导力的质量上，他们并不知道领导力是什么。你让投资人对你们产生信心，对你们的领导团队产生足够的信心，当投资人对领导团队有信心的时候，企业就成功了。我们在建立这样一个领导力的资本指数，让他们达到这个目标。人力资源不仅仅是关注能够做什么，而是看这个做法的成果。
第二个问题，关于成果，有效的人力资源会带来哪些成果？
我们的人力资源工作就是要管理人才，我们需要聘请人才，培训他们，支付他们费用，我们希望能够为人才获得一场战争的胜利。在过去16年《人才之战》这本书出版之后，人力资源一直都非常关注人才，怎么管理人才，怎么做职业规划，怎么激励他们，怎么留住他们。这还不够，我认为我们同时还需要对文化进行管理。
企业实际上就是一个团队的运动。作为人力资源的工作就是要管理人才，但是同样也是要管理我们的团队协作，这不仅仅是在体育运动当中如此，在电影行业也是如此。人才是关键，我们必须要有非常棒的人才，好的人员，但是文化还有整个企业以及我们所创建出来的工作环境是更加重要的。
而对于人才还有文化之间的连接点，就是我们的领导力了。大家都会跟随着领导来行事，对于人力资源的工作，就是我也要对这个领导进行培训，这样的话，大家才能够依据领导的方式来行事。
我们作为人力资源就是能够让大家有这样的意识和认知：看到领导在做什么，其他人效仿。
我是一个人力资源的人，我希望能够为我们的客户和投资人创造价值，更好地实现我们的战略。
由此，我们应该问三个问题：
☑ 我们是不是有正确的人才？我们是不是有合适的人、合适技能的人？
☑ 我们是不是有合适的问题？
☑ 是不是有正确的领导力？
如果这三个都能实现，当我们进行雇佣、支付、培训的时候，我们就在帮助企业变得成功。
第一个杠杆：人才
我们人力资源就是建造师，给他们一个大的宏图，让他们知道做什么，我们的人力资源也应该是人类学家。
举个例子：
今天的英特尔是非常优秀的一家企业。他们大概有五万五千多个PHD博士生，都是关于技术、工程、科学，他们是怎么样将知识应用到客户可能会在未来遇到问题上的？怎么在未来运用我们的知识呢？
珍妮在斯坦福大学是一位人类学家教授，被雇佣去观察世界，寻找人类没有答案的一些问题和挑战，她是技术领域当中的人，有着最高的一个职位。是谁想雇佣她呢？英特尔HR负责人，他找到高管团队说：我们有三千个PHD，他们怎么样重点关注将来的问题呢？我们雇佣一些能够做这项工作的人吧。
我们在HR当中就要看到这样一个未来，人才非常重要。
对于人才来说，有一个公式，那就是：
人才（Talent）= 胜任力（Competence) × 承诺（Commitment） × 贡献（Contribution）
什么是胜任力呢？
就是合适的人、合适的地点、合适的时间、合适的技能。如果这4个都能实现，当我们进行雇佣、培训的时候，就是在帮助企业获得成功。
什么是承诺呢？
就是要明确员工价值主张，“我会得到什么？” “我要付出什么？”
什么是贡献呢？
就是要从“成长思维”中达成幸福的心态。
第二个杠杆：文化
我们的文化比人才更具有影响力。人才意味着我们要找到正确的人，他们有承诺，有胜任力，能够作出贡献，而文化意味着他们是非常棒的团队合作者。我相信文化现在是HR正在关心的一个主题，为什么呢？
因为我们研究了HR的专业人士，我们发现重要性是4：1，我们确实要有比较好的人，但是我们更重要是要拥有能够具备团队合作精神的人，而文化是什么呢？我们怎么样看待文化？怎么样理解它？HR怎么能够推动文化向前发展？
文化往往是从事件开始的，文化能创造出一种模式，最终是让其能够有自己的一种身份。
当我们创建一个文化的时候，我们希望人们在市场上是怎么看待我们，我们想要的文化是什么？我们希望以什么为著名？我们在市场上希望创造一种什么样的身份，能够转换成员工的行为？作为HR的人员，我们的文化必须要和公司的品牌相一致，如果我们在市场上的身份和员工的行为一致，我们的文化就是正确的。
第三个杠杆：领导力
我们要有正确的领导力，人力资源人员一定要认识到成功领导者包括4个要素：
1、人力资本开发者：谁留下维持企业运作？
2、战略家：我们的目标是什么？
3、人才管理者：谁与我们同行？
4、执行者：我们如何才能实现目标？
60-70%的领导力，我们称为领导力的规范。每个领导者都必须知道怎么样制定战略，执行战略，管理现在的人才，并为未来的人力资本作出投资。领导者有自己的倾向，他们可能担当其中一两个角色要比其它角色更加舒服。当我们管理领导力的时候，我们要让领导者认识到自己的倾向。
还有另外一个是涉及到品牌的，我们在领导力行为方面，是否把它和我们给客户所做的承诺结合在一起？我们有针对投资者的领导力资本指数表明，当投资者想知道公司是否有好的领导力的时候，首先看一下他们对客户作出的承诺。我们的社交媒体品牌是什么？我们给市场作出的承诺是什么？他们考察领导力的胜任模型是否和外部的承诺相一致，当都一致的时候，就找到了正确的领导力。
领导者必须要不断地去坚持做他们做的事情。斯坦福大学一位教授非常聪明，他说领导力的挑战不是我们应该做什么，而是我们要建立一个原则，让我们不断去坚持我们所做的事情。这就是涉及到领导力的可持续性。
第三个问题，有效的人力资源转型需要哪些条件？
执行人力资源职能，将其作为业务部门中的业务来进行。HR再设计主要包括以下4个原则：
1. 明确区分事务性（基础或必需的）和战略性人力资源工作。
2. 使人力资源组织遵循业务组织的逻辑和结构。
3. 使人力资源组织遵循专业服务性组织的流程。
4. 专注关系更多于角色，促进员工之间的合作。
HR必须有什么样的胜任力？我们研究了HR的胜任力，人力资源有九个胜任能力：
前三个是战略者的推动，有文化、人力资本还有薪酬福利。
下面的三个是基础，包括合规、分析和技术。
中间的三个是至关重要的因素，也是在人力资源方面我们必须要拥有的能力：
1、可信赖的行动派；
我们是否建立了一个相互信任的关系，实际上这对于满足我们的商业需求是最重要的。它能够预测人们是否愿意跟我一块工作，我是否是可信赖的。
2、战略性的定位者；
我现在能够给我们的客户、投资者带来多大的价值？这是我们在公司外创造价值最重要的一个驱动因素。
3、中间是矛盾的疏导者。
如果我是一个好的HR人士，我必须要能够管理组织单位的一些矛盾和冲突，必须能够解决短期的和长期的问题，要从自下而上和自上而下解决，我要关注人和团队。
最后一个也是最重要的一个发现，即人力资源部门实际上它要比个人的重要性高三到四倍，作为一个人力资源人，我在我的部门当中建立非常好的关系。
人力资源部门所做的一切都非常重要，因为我们带来商业的价值。我们要去改变我们的视角，我们要从外而内思考，要把人力资源和客户及投资者结合在一起，我们要超越战略的眼光，具有更宏观的思维，人才、领导力、文化是非常重要的。
人力资源也可以进行转型，我们可以找到正确的人，建立正确的人力资源部门。
谢谢大家！
HR之父戴维·尤里奇：一个好的HR，就像一个好的CEO一样
2017-03-21尤里奇
来源：笔记侠
戴维·尤里奇 | 人力资源管理的开创者，美国密歇根大学罗斯商学院教授。最早提出了“人力资源”（HR）概念，在美国《商业周刊》调查中，是最受欢迎的管理大师，排在约翰·科特、彼得·杜拉克等人之前。
活动：2016年8月10日 《哈佛商业评论》中文版主办 人才经济论坛·2016 ——备战充满悬念的未来，图片来自网络。
深度好文：3875字 | 6分钟阅读
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理解哪三个问题，可以帮助HR为公司创造更多价值？
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每个HR都应该反思的三个问题是什么？
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有效的人力资源会带来哪些成果？
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成功领导者包括哪4个要素？
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如何充分认识领导力？
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人才有公式？
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一、好的HR要和领导者一样
HR始于哪里？
不是始于人力资源的问题，而是始于企业的问题。
有一个非常大的世界零售商店，他们发现当一些员工士气比较高，对工作非常投入的时候，客户购物篮的规模比平常要高5%，当员工的士气更高的时候，客户会买更多的商品。这家公司投入了十几万美金提高员工的士气，因为他们知道提高员工的士气，会进一步促进业务取得成功。HR是我们提高员工的士气之后，就可以获得更大的商业成功。
HR人力资源不是只关于人才的，它关于能够在市场上获胜的人才。一个好的HR，就像是一个好的CEO一样，要超过市场营销、技术还有金融的人士。我们也研究了一些中国的投资者，投资者当然是特别想提高利润率、毛利率、成功率。当我们做研究的时候，我们发现35-40%所做的决策都是和赚钱相关，30%和35%是涉及到研发及无形的资产，25%-30%是和领导力相关的。
我们在HR当中要创建这样的领导力，投资者才可以看到更多的价值，所有这些故事都能捕捉到一个简单的信息，即HR不仅仅是HR，它最重要的是帮助我们的公司在一个不断变化的市场上取得成功。
二、3问3答让HR创造更多价值
我希望今天我能够给大家提供一些想法，让大家知道怎么样能够使它变成现实。我和我的妻子已经结婚40年了，当我给她买一个礼物的时候，她会界定这个礼物的价值。我作为配偶的工作，做一些事情，满足她的需求。在HR方面也是如此。
在领导力领域当中，我们经常会谈论领导力的真实性，你是否是真正的领导者？“你是否会实践你的诺言？”实际上这种讨论是一种自我的陶醉。一个好的领导者不是你知道什么，而是你应该知道怎么样帮助别人作出改进。因此我会问HR，你们为其他人创造了什么样的价值？谁会由于我们所做的事情从中受益？
在这个过程当中，有三个问题可以让我们创建更多的价值。
第一个问题，关于视角，在当前工作中面临的最大挑战是什么？
无论什么时候和HR交流，都说要尝试做更好的职业发展，对业绩更好的评估，这样的视角表明人力资源的重点只是在人力资源而已。如何在你的大脑当中思考企业遇到的最大挑战是什么？有四个层面：
1、行政层面；
例如我希望我们的人力资源更加便宜，更快更有效率。
2、职能方面；
希望有各种薪酬培训还有专业培训。
3、战略层面；
我知道的内容知识和我们的企业战略相联系。在中国有非常棒的人力资源大学，这实际上就是我们的战略。我们把它看成是一个镜子，在战略的镜子面前，我们可以知道在人力资源做些什么事情。
4、由外而内的人力资源。
当我们看人力资源的时候，它跟各个不同的战略是相联系的，当我们关注人力资源的时候，它会影响到我们的客户和投资人。我们不只是认为战略是一个镜子，而是把战略看成是一个窗口，通过战略的窗口，我们可以看到我们的客户，我们的投资人。
在中国所生活的环境当中，我们会接触政治、自然、社会环境，我们并不希望成为只是一个被选择的雇主，而是应该能够在我们雇员选择我们的基础上，这些雇员也是我们的客户希望选择的。我们是不是能够满足客户的需求？我们是不是有跟客户相关的培训？让客户在项目和培训中纳入设计和参与。同时我们能不能贯彻符合客户预期的绩效管理准则，包括投资人的一些预期。我们还可以让我们的客户纳入到我们的分配制度当中。
沟通非常重要，包括内部和外部的沟通，还有领导力之间的沟通，领导力是不是真正能够满足客户的预期？
这是一种观念，一种视角，最有影响的就是当投资者能够胜利的时候。
我们有一本《领导力资本》的书，我们说到投资人有25-30%的决策都是关注在领导力的质量上，他们并不知道领导力是什么。你让投资人对你们产生信心，对你们的领导团队产生足够的信心，当投资人对领导团队有信心的时候，企业就成功了。我们在建立这样一个领导力的资本指数，让他们达到这个目标。人力资源不仅仅是关注能够做什么，而是看这个做法的成果。
第二个问题，关于成果，有效的人力资源会带来哪些成果？
我们的人力资源工作就是要管理人才，我们需要聘请人才，培训他们，支付他们费用，我们希望能够为人才获得一场战争的胜利。在过去16年《人才之战》这本书出版之后，人力资源一直都非常关注人才，怎么管理人才，怎么做职业规划，怎么激励他们，怎么留住他们。这还不够，我认为我们同时还需要对文化进行管理。
企业实际上就是一个团队的运动。作为人力资源的工作就是要管理人才，但是同样也是要管理我们的团队协作，这不仅仅是在体育运动当中如此，在电影行业也是如此。人才是关键，我们必须要有非常棒的人才，好的人员，但是文化还有整个企业以及我们所创建出来的工作环境是更加重要的。
而对于人才还有文化之间的连接点，就是我们的领导力了。大家都会跟随着领导来行事，对于人力资源的工作，就是我也要对这个领导进行培训，这样的话，大家才能够依据领导的方式来行事。
我们作为人力资源就是能够让大家有这样的意识和认知：看到领导在做什么，其他人效仿。
我是一个人力资源的人，我希望能够为我们的客户和投资人创造价值，更好地实现我们的战略。
由此，我们应该问三个问题：
☑ 我们是不是有正确的人才？我们是不是有合适的人、合适技能的人？
☑ 我们是不是有合适的问题？
☑ 是不是有正确的领导力？
如果这三个都能实现，当我们进行雇佣、支付、培训的时候，我们就在帮助企业变得成功。
第一个杠杆：人才
我们人力资源就是建造师，给他们一个大的宏图，让他们知道做什么，我们的人力资源也应该是人类学家。
举个例子：
今天的英特尔是非常优秀的一家企业。他们大概有五万五千多个PHD博士生，都是关于技术、工程、科学，他们是怎么样将知识应用到客户可能会在未来遇到问题上的？怎么在未来运用我们的知识呢？
珍妮在斯坦福大学是一位人类学家教授，被雇佣去观察世界，寻找人类没有答案的一些问题和挑战，她是技术领域当中的人，有着最高的一个职位。是谁想雇佣她呢？英特尔HR负责人，他找到高管团队说：我们有三千个PHD，他们怎么样重点关注将来的问题呢？我们雇佣一些能够做这项工作的人吧。
我们在HR当中就要看到这样一个未来，人才非常重要。
对于人才来说，有一个公式，那就是：
人才（Talent）= 胜任力（Competence) × 承诺（Commitment） × 贡献（Contribution）
什么是胜任力呢？
就是合适的人、合适的地点、合适的时间、合适的技能。如果这4个都能实现，当我们进行雇佣、培训的时候，就是在帮助企业获得成功。
什么是承诺呢？
就是要明确员工价值主张，“我会得到什么？” “我要付出什么？”
什么是贡献呢？
就是要从“成长思维”中达成幸福的心态。
第二个杠杆：文化
我们的文化比人才更具有影响力。人才意味着我们要找到正确的人，他们有承诺，有胜任力，能够作出贡献，而文化意味着他们是非常棒的团队合作者。我相信文化现在是HR正在关心的一个主题，为什么呢？
因为我们研究了HR的专业人士，我们发现重要性是4：1，我们确实要有比较好的人，但是我们更重要是要拥有能够具备团队合作精神的人，而文化是什么呢？我们怎么样看待文化？怎么样理解它？HR怎么能够推动文化向前发展？
文化往往是从事件开始的，文化能创造出一种模式，最终是让其能够有自己的一种身份。
当我们创建一个文化的时候，我们希望人们在市场上是怎么看待我们，我们想要的文化是什么？我们希望以什么为著名？我们在市场上希望创造一种什么样的身份，能够转换成员工的行为？作为HR的人员，我们的文化必须要和公司的品牌相一致，如果我们在市场上的身份和员工的行为一致，我们的文化就是正确的。
第三个杠杆：领导力
我们要有正确的领导力，人力资源人员一定要认识到成功领导者包括4个要素：
1、人力资本开发者：谁留下维持企业运作？
2、战略家：我们的目标是什么？
3、人才管理者：谁与我们同行？
4、执行者：我们如何才能实现目标？
60-70%的领导力，我们称为领导力的规范。每个领导者都必须知道怎么样制定战略，执行战略，管理现在的人才，并为未来的人力资本作出投资。领导者有自己的倾向，他们可能担当其中一两个角色要比其它角色更加舒服。当我们管理领导力的时候，我们要让领导者认识到自己的倾向。
还有另外一个是涉及到品牌的，我们在领导力行为方面，是否把它和我们给客户所做的承诺结合在一起？我们有针对投资者的领导力资本指数表明，当投资者想知道公司是否有好的领导力的时候，首先看一下他们对客户作出的承诺。我们的社交媒体品牌是什么？我们给市场作出的承诺是什么？他们考察领导力的胜任模型是否和外部的承诺相一致，当都一致的时候，就找到了正确的领导力。
领导者必须要不断地去坚持做他们做的事情。斯坦福大学一位教授非常聪明，他说领导力的挑战不是我们应该做什么，而是我们要建立一个原则，让我们不断去坚持我们所做的事情。这就是涉及到领导力的可持续性。
第三个问题，有效的人力资源转型需要哪些条件？
执行人力资源职能，将其作为业务部门中的业务来进行。HR再设计主要包括以下4个原则：
1. 明确区分事务性（基础或必需的）和战略性人力资源工作。
2. 使人力资源组织遵循业务组织的逻辑和结构。
3. 使人力资源组织遵循专业服务性组织的流程。
4. 专注关系更多于角色，促进员工之间的合作。
HR必须有什么样的胜任力？我们研究了HR的胜任力，人力资源有九个胜任能力：
前三个是战略者的推动，有文化、人力资本还有薪酬福利。
下面的三个是基础，包括合规、分析和技术。
中间的三个是至关重要的因素，也是在人力资源方面我们必须要拥有的能力：
1、可信赖的行动派；
我们是否建立了一个相互信任的关系，实际上这对于满足我们的商业需求是最重要的。它能够预测人们是否愿意跟我一块工作，我是否是可信赖的。
2、战略性的定位者；
我现在能够给我们的客户、投资者带来多大的价值？这是我们在公司外创造价值最重要的一个驱动因素。
3、中间是矛盾的疏导者。
如果我是一个好的HR人士，我必须要能够管理组织单位的一些矛盾和冲突，必须能够解决短期的和长期的问题，要从自下而上和自上而下解决，我要关注人和团队。
最后一个也是最重要的一个发现，即人力资源部门实际上它要比个人的重要性高三到四倍，作为一个人力资源人，我在我的部门当中建立非常好的关系。
人力资源部门所做的一切都非常重要，因为我们带来商业的价值。我们要去改变我们的视角，我们要从外而内思考，要把人力资源和客户及投资者结合在一起，我们要超越战略的眼光，具有更宏观的思维，人才、领导力、文化是非常重要的。
人力资源也可以进行转型，我们可以找到正确的人，建立正确的人力资源部门。
谢谢大家！
HR之父戴维·尤里奇：一个好的HR，就像一个好的CEO一样
2017-03-21尤里奇
来源：笔记侠
戴维·尤里奇 | 人力资源管理的开创者，美国密歇根大学罗斯商学院教授。最早提出了“人力资源”（HR）概念，在美国《商业周刊》调查中，是最受欢迎的管理大师，排在约翰·科特、彼得·杜拉克等人之前。
活动：2016年8月10日 《哈佛商业评论》中文版主办 人才经济论坛·2016 ——备战充满悬念的未来，图片来自网络。
深度好文：3875字 | 6分钟阅读
思考问题：
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理解哪三个问题，可以帮助HR为公司创造更多价值？
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每个HR都应该反思的三个问题是什么？
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有效的人力资源会带来哪些成果？
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成功领导者包括哪4个要素？
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如何充分认识领导力？
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人才有公式？
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一、好的HR要和领导者一样
HR始于哪里？
不是始于人力资源的问题，而是始于企业的问题。
有一个非常大的世界零售商店，他们发现当一些员工士气比较高，对工作非常投入的时候，客户购物篮的规模比平常要高5%，当员工的士气更高的时候，客户会买更多的商品。这家公司投入了十几万美金提高员工的士气，因为他们知道提高员工的士气，会进一步促进业务取得成功。HR是我们提高员工的士气之后，就可以获得更大的商业成功。
HR人力资源不是只关于人才的，它关于能够在市场上获胜的人才。一个好的HR，就像是一个好的CEO一样，要超过市场营销、技术还有金融的人士。我们也研究了一些中国的投资者，投资者当然是特别想提高利润率、毛利率、成功率。当我们做研究的时候，我们发现35-40%所做的决策都是和赚钱相关，30%和35%是涉及到研发及无形的资产，25%-30%是和领导力相关的。
我们在HR当中要创建这样的领导力，投资者才可以看到更多的价值，所有这些故事都能捕捉到一个简单的信息，即HR不仅仅是HR，它最重要的是帮助我们的公司在一个不断变化的市场上取得成功。
二、3问3答让HR创造更多价值
我希望今天我能够给大家提供一些想法，让大家知道怎么样能够使它变成现实。我和我的妻子已经结婚40年了，当我给她买一个礼物的时候，她会界定这个礼物的价值。我作为配偶的工作，做一些事情，满足她的需求。在HR方面也是如此。
在领导力领域当中，我们经常会谈论领导力的真实性，你是否是真正的领导者？“你是否会实践你的诺言？”实际上这种讨论是一种自我的陶醉。一个好的领导者不是你知道什么，而是你应该知道怎么样帮助别人作出改进。因此我会问HR，你们为其他人创造了什么样的价值？谁会由于我们所做的事情从中受益？
在这个过程当中，有三个问题可以让我们创建更多的价值。
第一个问题，关于视角，在当前工作中面临的最大挑战是什么？
无论什么时候和HR交流，都说要尝试做更好的职业发展，对业绩更好的评估，这样的视角表明人力资源的重点只是在人力资源而已。如何在你的大脑当中思考企业遇到的最大挑战是什么？有四个层面：
1、行政层面；
例如我希望我们的人力资源更加便宜，更快更有效率。
2、职能方面；
希望有各种薪酬培训还有专业培训。
3、战略层面；
我知道的内容知识和我们的企业战略相联系。在中国有非常棒的人力资源大学，这实际上就是我们的战略。我们把它看成是一个镜子，在战略的镜子面前，我们可以知道在人力资源做些什么事情。
4、由外而内的人力资源。
当我们看人力资源的时候，它跟各个不同的战略是相联系的，当我们关注人力资源的时候，它会影响到我们的客户和投资人。我们不只是认为战略是一个镜子，而是把战略看成是一个窗口，通过战略的窗口，我们可以看到我们的客户，我们的投资人。
在中国所生活的环境当中，我们会接触政治、自然、社会环境，我们并不希望成为只是一个被选择的雇主，而是应该能够在我们雇员选择我们的基础上，这些雇员也是我们的客户希望选择的。我们是不是能够满足客户的需求？我们是不是有跟客户相关的培训？让客户在项目和培训中纳入设计和参与。同时我们能不能贯彻符合客户预期的绩效管理准则，包括投资人的一些预期。我们还可以让我们的客户纳入到我们的分配制度当中。
沟通非常重要，包括内部和外部的沟通，还有领导力之间的沟通，领导力是不是真正能够满足客户的预期？
这是一种观念，一种视角，最有影响的就是当投资者能够胜利的时候。
我们有一本《领导力资本》的书，我们说到投资人有25-30%的决策都是关注在领导力的质量上，他们并不知道领导力是什么。你让投资人对你们产生信心，对你们的领导团队产生足够的信心，当投资人对领导团队有信心的时候，企业就成功了。我们在建立这样一个领导力的资本指数，让他们达到这个目标。人力资源不仅仅是关注能够做什么，而是看这个做法的成果。
第二个问题，关于成果，有效的人力资源会带来哪些成果？
我们的人力资源工作就是要管理人才，我们需要聘请人才，培训他们，支付他们费用，我们希望能够为人才获得一场战争的胜利。在过去16年《人才之战》这本书出版之后，人力资源一直都非常关注人才，怎么管理人才，怎么做职业规划，怎么激励他们，怎么留住他们。这还不够，我认为我们同时还需要对文化进行管理。
企业实际上就是一个团队的运动。作为人力资源的工作就是要管理人才，但是同样也是要管理我们的团队协作，这不仅仅是在体育运动当中如此，在电影行业也是如此。人才是关键，我们必须要有非常棒的人才，好的人员，但是文化还有整个企业以及我们所创建出来的工作环境是更加重要的。
而对于人才还有文化之间的连接点，就是我们的领导力了。大家都会跟随着领导来行事，对于人力资源的工作，就是我也要对这个领导进行培训，这样的话，大家才能够依据领导的方式来行事。
我们作为人力资源就是能够让大家有这样的意识和认知：看到领导在做什么，其他人效仿。
我是一个人力资源的人，我希望能够为我们的客户和投资人创造价值，更好地实现我们的战略。
由此，我们应该问三个问题：
☑ 我们是不是有正确的人才？我们是不是有合适的人、合适技能的人？
☑ 我们是不是有合适的问题？
☑ 是不是有正确的领导力？
如果这三个都能实现，当我们进行雇佣、支付、培训的时候，我们就在帮助企业变得成功。
第一个杠杆：人才
我们人力资源就是建造师，给他们一个大的宏图，让他们知道做什么，我们的人力资源也应该是人类学家。
举个例子：
今天的英特尔是非常优秀的一家企业。他们大概有五万五千多个PHD博士生，都是关于技术、工程、科学，他们是怎么样将知识应用到客户可能会在未来遇到问题上的？怎么在未来运用我们的知识呢？
珍妮在斯坦福大学是一位人类学家教授，被雇佣去观察世界，寻找人类没有答案的一些问题和挑战，她是技术领域当中的人，有着最高的一个职位。是谁想雇佣她呢？英特尔HR负责人，他找到高管团队说：我们有三千个PHD，他们怎么样重点关注将来的问题呢？我们雇佣一些能够做这项工作的人吧。
我们在HR当中就要看到这样一个未来，人才非常重要。
对于人才来说，有一个公式，那就是：
人才（Talent）= 胜任力（Competence) × 承诺（Commitment） × 贡献（Contribution）
什么是胜任力呢？
就是合适的人、合适的地点、合适的时间、合适的技能。如果这4个都能实现，当我们进行雇佣、培训的时候，就是在帮助企业获得成功。
什么是承诺呢？
就是要明确员工价值主张，“我会得到什么？” “我要付出什么？”
什么是贡献呢？
就是要从“成长思维”中达成幸福的心态。
第二个杠杆：文化
我们的文化比人才更具有影响力。人才意味着我们要找到正确的人，他们有承诺，有胜任力，能够作出贡献，而文化意味着他们是非常棒的团队合作者。我相信文化现在是HR正在关心的一个主题，为什么呢？
因为我们研究了HR的专业人士，我们发现重要性是4：1，我们确实要有比较好的人，但是我们更重要是要拥有能够具备团队合作精神的人，而文化是什么呢？我们怎么样看待文化？怎么样理解它？HR怎么能够推动文化向前发展？
文化往往是从事件开始的，文化能创造出一种模式，最终是让其能够有自己的一种身份。
当我们创建一个文化的时候，我们希望人们在市场上是怎么看待我们，我们想要的文化是什么？我们希望以什么为著名？我们在市场上希望创造一种什么样的身份，能够转换成员工的行为？作为HR的人员，我们的文化必须要和公司的品牌相一致，如果我们在市场上的身份和员工的行为一致，我们的文化就是正确的。
第三个杠杆：领导力
我们要有正确的领导力，人力资源人员一定要认识到成功领导者包括4个要素：
1、人力资本开发者：谁留下维持企业运作？
2、战略家：我们的目标是什么？
3、人才管理者：谁与我们同行？
4、执行者：我们如何才能实现目标？
60-70%的领导力，我们称为领导力的规范。每个领导者都必须知道怎么样制定战略，执行战略，管理现在的人才，并为未来的人力资本作出投资。领导者有自己的倾向，他们可能担当其中一两个角色要比其它角色更加舒服。当我们管理领导力的时候，我们要让领导者认识到自己的倾向。
还有另外一个是涉及到品牌的，我们在领导力行为方面，是否把它和我们给客户所做的承诺结合在一起？我们有针对投资者的领导力资本指数表明，当投资者想知道公司是否有好的领导力的时候，首先看一下他们对客户作出的承诺。我们的社交媒体品牌是什么？我们给市场作出的承诺是什么？他们考察领导力的胜任模型是否和外部的承诺相一致，当都一致的时候，就找到了正确的领导力。
领导者必须要不断地去坚持做他们做的事情。斯坦福大学一位教授非常聪明，他说领导力的挑战不是我们应该做什么，而是我们要建立一个原则，让我们不断去坚持我们所做的事情。这就是涉及到领导力的可持续性。
第三个问题，有效的人力资源转型需要哪些条件？
执行人力资源职能，将其作为业务部门中的业务来进行。HR再设计主要包括以下4个原则：
1. 明确区分事务性（基础或必需的）和战略性人力资源工作。
2. 使人力资源组织遵循业务组织的逻辑和结构。
3. 使人力资源组织遵循专业服务性组织的流程。
4. 专注关系更多于角色，促进员工之间的合作。
HR必须有什么样的胜任力？我们研究了HR的胜任力，人力资源有九个胜任能力：
前三个是战略者的推动，有文化、人力资本还有薪酬福利。
下面的三个是基础，包括合规、分析和技术。
中间的三个是至关重要的因素，也是在人力资源方面我们必须要拥有的能力：
1、可信赖的行动派；
我们是否建立了一个相互信任的关系，实际上这对于满足我们的商业需求是最重要的。它能够预测人们是否愿意跟我一块工作，我是否是可信赖的。
2、战略性的定位者；
我现在能够给我们的客户、投资者带来多大的价值？这是我们在公司外创造价值最重要的一个驱动因素。
3、中间是矛盾的疏导者。
如果我是一个好的HR人士，我必须要能够管理组织单位的一些矛盾和冲突，必须能够解决短期的和长期的问题，要从自下而上和自上而下解决，我要关注人和团队。
最后一个也是最重要的一个发现，即人力资源部门实际上它要比个人的重要性高三到四倍，作为一个人力资源人，我在我的部门当中建立非常好的关系。
人力资源部门所做的一切都非常重要，因为我们带来商业的价值。我们要去改变我们的视角，我们要从外而内思考，要把人力资源和客户及投资者结合在一起，我们要超越战略的眼光，具有更宏观的思维，人才、领导力、文化是非常重要的。
人力资源也可以进行转型，我们可以找到正确的人，建立正确的人力资源部门。
谢谢大家！
