作者:吉米·罗切蒂(Kim Rochetti)

译者：箫笙(CAQ)

策划过程（上）

       策划过程为下一级领导者提供了清晰的目标,因为涉及到他们在组织中的层级和职能。目标向下可以持续分解到组织选择的任何级别,包括个人层级。对于首次运用方针管理的组织,策划的第一年最好从更高级别的领导层开始。策划过程具体分为 8 个步骤:

1. 确定组织的战略意图:使命、愿景和战略:

使命——组织确立的原因;

愿景——组织在未来5~10 年内希望达到的理想状态,是组织向往实现的目标;

战略——长期规划或实现使命、愿景的路线图;

输入——制定战略意图的过程,其中的输入整、细化组织的愿景(发展的方向),长期目标(必须要做的事情),短期目标(每年要达到的程度),方案

(准备采取哪些措施),指标(必须完成多少)以及高级人才资源(由谁负责实施战略）。

X 矩阵是一种单页式战略工具(见图2),内容包括:竞争对手评估;环境与法规审查;优势、劣势、机会和威胁分析;当前及未来的顾客需求;产品结构;技术;业务与市场趋势。

2. 制定少数关键的长短期目标:
       长期目标——组织在3~5 年内能够达到、直接支持愿景的目标。这些目标相对崇高,初看似乎不可能实现;但别忘了,实际上还有 5 年的时间可以努力。这些是组织必须完成才能实现愿景的少数突破性目标。

       立相应的制度以对各类项目进行排序。这里,组织有许多可选项。方针管理中最为常用的排序工具是因果矩阵:采用评分方式,根据项目对加权经营条件的影响程度进行排序。通常,得分最高的项目最先实施, 或是排在对组织有意义的次序;那些已在计划之中的项目也应纳入矩阵接受优先级评定,从而形成可用于确定任务的备选优先项。

3.确定与战略匹配的指标和资源:
       指标——这些战略措施将参照制定的组织愿

       短期目标——这些是直接支持组织长期目标景对收获进行跟踪,这就解释了它们为什么的年度目标。针对每个长期目标,最好只设一两个
短期目标,以免X 矩阵覆盖面过大。短期目标是必须明确具体的、可测量的、可实现的、相关联并受一定时间的限制(SMART)。SMART 目标必须可量化且易于测量。

4.识别推动目标实现的突破性机会:

       所谓突破性机会,是指实现目标所必须开展的核心经营活动。价值流程图(VSM)是识别这些机会的最佳方法之一。VSM 描述了组织现状,设想并生成未来状态,同时分析二者的差距。

       这些差距是组织为实现所期望的未来状态和愿景而制定的战略措施。这种举措范围较大,通常需要1~3 年实施,而且可以分解为许多支持性项目。对于X 矩阵工具,只需要1~3 个措施支持每个短期目标;当然,也许还有更多措施,但只要其中最关键的一些即可——尽可能地让计划简单明了、重点突出并便于理解。