作者:DAVID PIETENPOL
译者:王琪
文化、领导力和质量
很多时候,领导者将质量作为一项程序,而不是一种文化或是战略性的选择。质量通常贴着程序名称的标签,常常被作为一个独立的实体,而不是被完全融入文化、战略方向和领导力的过程。
但是什么是质量?可以从三个维度来考虑:
1. 质量作为一种属性。这包括产品或服务的质量, 最终由客户定义。例如:一双Gore-Tex 的靴子, 如果你穿着这双靴子在水中行走几个小时都脚都没有湿,那可以考虑这是优质的产品。
2. 质量作为一种管理体系。这个体系是组织的整体方法,包括理论、学习过程、领导力期望和战略整合。在这种情况下,质量被定义为一种规范的方法以推动客户和业务结果的不断改进——增加营业收入和净利润的增个要求是收集客户信息和反馈的过程。
3. 质量作为一种文化。这是最终目标:使质量根植于员工的思考、行为和决策中,并融入文化。有很多在困难时期质量工作失败的例子,也许比成功的故事多的多。在多数情况下,失败的根本原因在于把质量当做一个单独的过程或项目处理,而不是作为文化和管理体系不可分割的一部分。
领导者必须推动质量、领导力、策划和学习过程的整合,以创建一个能够实现可持续成果的文化和体系(见下面“同一个硬币的三面”)。
质量必须成为无形的。换句话说,它必须改变过去那种程序的状态,变成文化的一部分。领导力期望和质量期望、以及领导力体系和质量体系之间不再有区别。
变革是困难的,文化的变革尤其如此。这可能需要几年或长达十年的时间来完成。但是当文化、愿景、领导力期望和质量体系保持一致时,成功的几率将大大增加。
从统计学的角度看,成功的最终标准将会是,过程的转变。当这种情况发生时,业务和客户业绩将得到改善,同时还伴随着营业收入和净利润的增长。
