三、人才盘点怎么做？（How）

人才盘点背后是一套系统在提供支持。马云手里面大概是200-300张牌，杰克·韦尔奇手里面有5000张牌。

假如杰克·韦尔奇今天来上海出差，他就会打开记录，看上海有谁是那5000张牌里的，他就会约他喝咖啡，聊聊天，聊的时候他做笔记。他会不断地到世界各地见这5000个人，记笔记。所以他其实是GE最大的人力资源官。

杰克·韦尔奇

杰克·韦尔奇有两个动作值得我们学习。

第一，每个月他都要赶到GE的克劳顿维尔领导力培训中心，抽出一个下午的时间来听听这些骨干们在忙什么，跟马云一样的用鼻子嗅一嗅味道，这样就知道前线发生什么事儿了。另外当然他也会分享他的想法，给大家讲GE的使命和愿景。这是他20年里面每个月坚持要去干的事情，很了不起。

第二，坚持做人才盘点，5000个人他坚持逐个去见面聊天做笔记。通用电气有一项要求，就是在全世界这么多子公司里边，任何一个CEO离职，都会在24小时之内宣布其继任人选。能做到这一点是因为他手里有足够多的牌。

我们不需要管那么5000张牌，我们需要管大约一副牌：52张。

人才盘点要盘三种人，一副牌：

第一种人是你的直接下属，5-10个人。

你如果管不好自己最重要的5-10个人，请你先不要管别人。马云说过，如果你的下属和老婆闹离婚了你都不知道，那你就是失职了。所以你的直接下属你要了解得很清楚。

第二种人是你下级的下级里面的“2”和“1”（注：指最优秀的20%和最差的10%），大概有10-20人。

这就像一个学校的校长要管好学校的班主任，5-10个班主任是必须要管的，然后每个班级里面的两头也要管住，英文叫“dean’s list”（校长名单），就是请每个班主任跟自己讲清楚，你们班最优秀的三好学生是谁，每个班最差的10%学生是谁。

第三种人是公司里的明星，也是10-20人。

公司里除了管理岗位，还有同样重要的技术岗位。在这些技术岗位上有我们最重要的销售，最重要的设计师，最重要的技术专家，等等。

人才盘点针对的就是这三种人，加起来差不多正好是一副扑克牌。你应该有自己的一副牌，知道谁是你的A，谁是你的K，谁是你的Q，谁是你的J。当然随着你管的人越来越多，手里面牌的数量也会增加。

马云手里有两三百张牌，他自己关注的范围可能是一打，后面有阿里的组织部帮他管。杰克·韦尔奇手里有5000张牌，后面也有人力资源团队和管理体系帮他做人才盘点。

戴珊在分享到阿里是怎么做人才盘点时，提到了三点最重要的经验：

1)视人为人：看人性，看人的本质，带有温度的；

2)问题导向：谨慎去判断，是人的能力问题，还是业务发展的问题？很多时候业务会变化，我们的业务已经往那个方向走了，可是人还站在这里。

3)自上而下：从马云到彭蕾亲自抓，抓人的亮点，给平台和土壤。

那当阿里人才盘点结果被质疑的时候，怎么办呢？

第一，用数据说话；

有时候数据比人靠谱（从数据来看，第一年的数据比往年的晋升比例还低，更严格了，也因此沉淀了很多人的数据，比如说选什么样的人，面试官觉得什么样的人合适）；

第二，做开放平台。

有条件地公布（因为它是一个公开的平台，很多新的苗子会从自己的业务里面被整个全淘宝看到）。