另，据《哈佛商业评论》报道，2015年底开始，50多家全球大型企业正在进行绩效管理制度改革，从过去繁琐的年度评级转向可持续的、“对话式”的绩效测评，70%的企业正在考虑改变过去的绩效管理策略。

为全球6.5万名员工进行一次绩效评估需要花费的时间和成本是多少？在德勤，需要200万小时，成本约是2亿英镑。

德勤的首席人才官迈克•普雷斯顿曾表示：“我们花这么多时间提议、辩论和沟通一个评级，以至于我们真的没有时间开发人才。”

埃森哲也在2015年底宣布，“将取消90%过去所做的事情”。

埃森哲曾做过统计，每年其员工每人有21个小时、公司总计有800万个小时投入绩效管理，但其中有16个小时只是在履行流程。

其实，不管采用哪种方式，绩效变革的目标和关键并不在于是否要革了绩效考核的命。因为企业永远无法摆脱绩效管理和考核。

很多问题的产生，并不是工具不好，而是需要改善企业文化。

很多企业绩效管理的问题在于绩效结果多是评估经理自我感受的体现，而且人力资源管理者苦于要将绩效结果调整到让员工接受的程度。

真正的绩效管理应该是员工和直接主管之间持续和公平的沟通过程。而绩效沟通是绩效管理过程中耗时最长、最关键、最能产生效果的环节。

合计拥有9.5万名员工的高盛与摩根士丹利公司，2016年宣布要改变员工的考核方式。

高盛不再给员工数字评分，他们会使用线上系统让员工更快、更频繁得到回馈，主管会提供员工更清楚的方向让他们改善工作表现。

虽然不再使用数字评分，但仍会有不同等级的考评，譬如“出色”、“好”、“需要改进”等层次。

摩根士丹利也改变了以数字为主的系统，不再使用1到5来评分员工，取而代之的是最多5个形容词。

其实，员工将目光聚焦于目标，并更多地展现自己的工作成果，有助于评价结果更为客观。

世界领先数字媒体，Adobe科技公司也率先做了一些改革，Adobe舍弃每年绩效考核，改为引入名为“Check In”的新制度。

让主管和员工于每个财政年开始时，便制定好当年的工作目标，之后主管和员工将按每8星期甚至更紧密的周期，向主管们“打卡”，跟主管汇报和讨论进度。

等到年终的“Rewards Check-in”，主管则会按员工是否达到甚至超越指标，来决定加薪和分红幅度。

彼得•卡普里（Peter Cappelli）和安娜•塔维斯（Anna Tavis）在《哈佛商业评论》发表的文章《绩效管理革命》中分享了一些实例：

德勤已经从完全不采用评价系统回归到了绩效管理制，让项目负责人和经理们以季度为阶段将员工分为四类。

普华永道在客户服务领域做出了类似举动：员工们依然不会收到一年一度的单项评价，但是他们现在会在5种能力上接受上级审核，并且还有其他相应的发展意见反馈。

事实上，绩效考核并不一定必须被置于“全部或者没有”的两个极端。只需找到对自己公司有用的部分，再放弃不起作用的多余做法，就是好的。