挣值管理(EarnedValue Management)，是一种综合了范围、进度计划、资源和项目绩效度量的方法，它通过对计划完成的工作、实际挣得的收益、实际花费的成本进行比较，以确定成本与进度是否按计划进行，提供分析、决策依据，从而选取不同的应对措施，以保证最终完成项目目标。
根据图4-6在测量时间点上，有必要先了解14个重要的概念，如表4-6所示。
(1)应完成多大工作量？
计划成本PV(Planned Value)，也称为计划工作的预算成本(BCWS)。
在图4-6中，PV＝1000元。
(2)“已完成”工作的成本是多少？
实际成本AC(Actual Cost)，也称为已完成工作的实际成本(ACWP)。
在图4-6中，AC＝1100元。
(3)已完成多大工作量？
挣值EV(Earned Value)，也称为已完成工作的预算成本(BCWP)。
对EV的解释：有一项任务预定在测量时间点上完工，其计划成本为1000元。但只完成这项任务的95%0这样，就完成了950元的工作量，这就是挣值(EV)。
(4)成本偏差CV(CostVariance)： CV＝EV-AC
CV是项目任务的挣值与实际成本之间的差异，已完成了950元的工作量(EV)，但为完成这一工作实际花费了1100元(AC)。完成这项工作比原先预想的多花了150元(CV)。
(5)进度偏差SV(ScheduleVariance)
SV＝EV-PV
SV是项目或项目任务的挣值与预算值之间的差异。对于一项工作，原先预计到测量时间点为止会完成1 000元的工作量(PV)。而实际上完成了950元的工作量(EV)。这样，就比原计划少完成了50元的工作量(SV)。
(6)成本绩效指数CPI(CostPerformance Index)： CPI＝EV÷AC
CPI是总挣值除以总成本。仍以图4一6为例，已完成了950元的工作量(EV)，而为完成这项工作花了1100元(AC)。实际花一元完成了0.864元的工作量(成
本与绩效之比)。
(7)进度绩效指数SPI(SchedulePerformance Index)： SPI＝EV÷PV
SPI是总挣值除以总预算成本。在图4一6中，已完成了950元的工作量(EV,)，而计划工作的价值是1000元(PV)。这样，计划完成一元工作量，实际完成了0.95元的工作量(进度绩效之比)。
(8)全部工作假定价值，即完工预算BAC(Budget At Completion)或称“总预算”。
BAC=完成时的预算一项目预计总成本的基线
在图4-6中，BAC＝2000元。
(9)尚未完工部分的估算ETC(EstimateTo Completion)价值，即从开始到完成项目将还需要花费多少成本。ETC＝EAC-AC
在图4一6中，ETC为：ETC＝2315-1100＝1215(元)
(l0)完工估算EAC (Estimate At Completion),反映了根据项目的进展总成本是多少，如表4-6所示。
最常用的两个公式是EAC=BAC÷CPI和EAC=AC+ETC 。在计算过程中，优先使用第一个公式，如果有明确的理由说明第一个公式不可用，则采用第二个公式。在图4-6中，EAC＝2000÷0.864＝2315(元)
(11)完工偏差VAC(VarianceAt Completion)，即全部工作预算价值(BAC)与全部工作概算价值(EAC)之差。 VAC＝BAC-EAC
正值是项目组追求的目标，表明成本比预计情况要好。
在图4-6中，有： VAC＝2000-2315＝-315(元)
(12)绩效指数TCPI(ToComplete Performance Index)： TCPI＝(BAC-EV) ÷(BAC-AC)
在图4-6中，有：TCPI＝(2000-950) ÷(2000-1100)＝1.7
从这一点出发，必须取得效益，即每花费一元要完成1.17元的价值，以便用预计剩下的资金完成余下的工作。
(13)任务完成百分比PC(PercentComplete)，即已完成的工作占总工作量的比例。
PC＝EV ÷BAC
在图4-6中，有：PC＝950 ÷2000＝47.5％
(14)成本消耗百分比PS(Percent Spent)是指已经消耗的成本占项目总预算的比例。在图4-6中，有： PS＝1100÷2000＝55％
所有的价值，无论是计划的还是实际的，都用货币值表示偏差。这会使大家认为挣值与货币有关，但它反映的是项目绩效(Project Performance).因此，挣值是沟通管理的一个重要工具，也是项目绩效度量的一个非常有帮助的工具。
进度偏差和成本偏差对项目的影响如表4-7所示。
