运营管理负责监督、指导和控制业务运作。运营支撑着日常业务，是实现业务战略和战 术目标的必要手段。例如生产运营、制造运营、会计业务、软件支持和运行维护等。
虽然项目具有临时性，但符合组织战略的项目能促进组织目标的实现。有时，组织会通 过做项目来建立战略业务举措，改变其运营、产品或系统。项目需要项目管理活动和技能， 而运营则需要业务流程管理、运营管理活动和技能。
1.5.1 运营与项目管理
业务运营的改变也许就是某个特定项目的关注焦点，尤其当项目交付的新产品或新服务 将导致业务运营的实质性改变时。持续运营不属于项目的范畴，但是它们之间存在交叉。
项目与运营会在产品生命周期的不同时点交叉，例如：
在每个收尾阶段；
在新产品开发、产品升级或提高产量时；
在改进运营或产品开发流程时；
在产品生命周期结束之前。
在每个交叉点，可交付成果及知识在项目与运营之间转移，以完成工作交接。随着项目 趋于结束，项目资源被转移到运营中；而在项目开始时，运营资源被转移到项目中。
运营是一种生产重复性结果的持续性工作，它根据产品生命周期中制度化的标准，利用 配给的资源，执行基本不变的作业。与运营的持续性不同，项目是临时性工作。
1.5.1.1 运营管理
运营管理是另外一个专业领域，超出了本标准所描述的正式项目管理的范畴。
运营管理关注产品的持续生产和／或服务的持续运作。它通过使用优质资源和满足客户 要求，保证业务运作的持续高效。它重点管理那些把各种输入（如材料、零件、能源和劳力） 转变为输出（如产品、商品和/或服务）的过程。
1.5.1.2 项目管理中的运营干系人
虽然运营管理不同于项目管理（见 1.5.1.1 节），但是，如果项目将对运营工作人员的工 作和事业产生影响，那么应该在项目中认真考虑这些运营干系人的需求。项目经理需要考虑 运营干系人，并邀请他们适当参与项目的所有阶段，以便获取他们的见解，防止因忽视他们 的意见而导致不必要的麻烦。
运营干系人应该参与项目，他们的需求应该记录在干系人登记册中，他们的影响（正面 或负面的）应该记录在风险管理计划中。
以下是运营干系人的举例（取决于业务类型）：
设备操作员； 生产线主管； 服务台员工； 生产系统支持分析师； 客户服务代表； 销售人员； 维修工人； 电话销售人员； 呼叫中心人员； 零售工人； 直线经理； 培训专员。
1.5.2 组织与项目管理
组织在其治理框架中确定了战略方向，设置了绩效指标。战略方向规定了用于指导业务 工作的目的、期望、目标和行动，战略方向应该与业务目标相协调。项目管理活动应该服从 总体战略方向。如果战略方向发生变化，就应该相应调整项目目标。在项目环境中，调整项 目目标会影响项目效率甚至项目成功。但在业务环境中，如果项目能够与组织的战略方向持 续保持一致，那么项目成功的概率就会显著提高。因此，如果战略方向发生变化，项目就应 随之进行调整。
1.5.2.1 基于项目的组织
基于项目的组织（Project-based Organizations，PBO）是指建立临时机构来开展工作的 各种组织形式。在各种不同的组织结构中［如职能型、矩阵型或项目型（见 2.1.3 节）］，都可 以建立 PBO。采用 PBO 可以减轻组织中的层级主义和官僚主义，因为在 PBO 中，考核工作
成败的依据是最终结果，与职位或政治因素无关。
在 PBO 中，大部分工作都被当做项目来做，并／或按项目方式而非职能方式进行管理。 可以在整个公司层面采用 PBO，如在电信、油气、建筑、咨询和专业服务等行业中；也可以 在多公司财团或网络组织中采用 PBO；也可以仅在组织的某个部门或分支机构内部采用 PBO。一些大型的 PBO 可能需要职能部门的支持。
1.5.2.2 项目管理和组织治理之间的联系
开展项目（或项目集）是为了实现战略业务目标。现在，很多组织都采用正式的组织治 理流程和程序来管理战略业务目标。组织治理规则对项目有强制性的制约作用，当项目所交 付的服务将受制于严格的组织治理时，情况尤其如此。
项目产品或服务能够在多大程度上支持组织治理，这可能是判断项目成败的依据。所以， 项目经理必须了解与项目产品或服务相关的公司／组织治理政策和程序。例如，某个组织已 经制定了支持可持续发展的政策，那么新办公楼建设项目的项目经理就必须了解与工程建设 有关的可持续发展要求。
1.5.2.3 项目管理和组织战略之间的关系
组织战略应该为项目管理提供指导和方向，特别是当人们认为项目就是为支持组织战略 而存在时，就尤其如此。通常由项目发起人或项目组合经理或项目集经理来识别组织战略与 项目目标的一致性或潜在冲突，并向项目经理通报情况。在项目中，如果项目目标与既定的 组织战略存在冲突，项目经理有责任尽早记录并确认冲突。有时，制定组织战略就是项目本 身的目标。在这种情况下，明确定义什么才能构成支持组织发展的合理战略，对于项目来说 就非常重要。
