组织文化、风格和结构会对项目实施产生影响，组织的项目管理成熟度及其项目管理系 统也会影响项目。涉及外部企业（如作为合资方或合伙方）的项目，会受到不止一个组织的 影响。本节下文将介绍在一个企业内部可能对项目产生影响的组织特征、因素和资产。

2.1.1  组织文化与风格

组织是对实体（人员和 / 或部门）的系统化安排，以便通过开展项目等方式实现某种目的。 组织文化和组织风格会对如何执行项目产生影响。文化和风格是经过长期积淀而形成的群体 现象，被称为“文化规范”，包括既有的项目启动和规划方法、可接受的工作执行手段，以及 公认的决策制定者或决策影响者。

组织文化由组织成员的共同经验积淀而成。基于长期实践和共同经验，大多数组织已经 形成自己独特的文化。共同经验包括（但不限于）：

 共同的愿景、使命、价值观、信念和期望；

 规章、政策、方法和程序；

 激励和奖励制度；

 风险承受能力；

 对领导力、层级体系和职权关系的看法；

 行为准则、职业道德和工作时间；

 运营环境。  

组织文化是一种事业环境因素（见 2.1.5 节）。文化和风格是可以学习的，是一群人共享 的，可能对项目达成目标的能力有很大影响。因此，项目经理应该了解可能对项目产生影响 的不同的组织风格和文化。项目经理应该知道谁是组织中的决策者或影响者，并通过与他们 合作来提高项目成功的可能性。

在全球化的大环境下，对于那些涉及多个组织、分布在全球不同地理位置的项目而言， 了解文化对项目的影响更为重要。文化已成为决定项目成功的关键因素，多元文化能力已成 为项目经理的重要能力。

2.1.2  组织沟通

在一个组织中，项目管理的成功高度依赖于有效的组织沟通风格，在项目管理专业日趋 全球化的背景下，尤其如此。组织沟通能力对项目的执行方式有很大的影响。因而，即使相 距遥远，项目经理仍然可以与组织结构内所有干系人进行有效沟通，促进决策。而干系人和 项目团队成员也可以使用电子沟通工具（包括电子邮件、短信、即时信息、社交媒体、视频 和网络会议及其他电子媒介形式）与项目经理进行正式或非正式的沟通。

2.1.3  组织结构

组织结构是一种事业环境因素（见 2.1.5 节），它可能影响资源的可用性和项目的执行方 式。组织结构的类型包括职能型、项目型及位于这两者之间的各种矩阵型结构。表 2-1 列出 了几种主要组织结构及其与项目有关的重要特征。  

表2-1  组织结构对项目的影响

如图 2-1 所示，典型的职能型组织是一种层级结构，每位雇员都有一位明确的上级。人 员按专业分组，例如，最高层可分为生产、营销、工程和会计。各专业还可进一步分成更小 的职能部门，例如，将工程专业进一步分为机械工程和电气工程。在职能型组织中，各个部 门相互独立地开展各自的项目工作。

图2-1  职能型组织  

如图 2-2 至图 2-4 所示，矩阵型组织兼具职能型组织和项目型组织的特征。根据职能经理 和项目经理之间的权力和影响力的相对程度，矩阵型组织可分为弱矩阵、平衡矩阵和强矩阵。 弱矩阵型组织保留了职能型组织的大部分特征，其项目经理的角色更像协调员或联络员。项 目联络员作为工作人员的助理和沟通协调员，不能亲自制定或推行决策。项目协调员有权力 做一些决策，有一定的职权，向较高级别的经理汇报。强矩阵型组织则具有项目型组织的许 多特征，拥有掌握较大职权的全职项目经理和全职项目行政人员。平衡矩阵型组织虽然承认 全职项目经理的必要性，但并未授权其全权管理项目和项目资金。表 2-1 介绍了各种矩阵型 组织结构的更多细节。  

图2-2  弱矩阵型组织

图2-3  平衡矩阵型组织

图2-4  强矩阵型组织

与职能型组织相对的是项目型组织，如图 2-5 所示。在项目型组织中，团队成员通常集 中办公，组织的大部分资源都用于项目工作，项目经理拥有很大的自主性和职权。这种组织 中也经常采用虚拟协同技术来获得集中办公的效果。项目型组织中经常有被称为“部门”的 组织单元，但它们或者直接向项目经理报告，或者为各个项目提供支持服务。  

图2-5  项目型组织

很多组织在不同的组织层级上用到上述所有的结构，这种组织通常被称为复合型组织。 如图 2-6 所示。例如，即使那些典型的职能型组织，也有可能建立专门的项目团队，来实施 重要的项目。该团队可能具备项目型组织中项目团队的许多特征。在项目期间，它可能拥有 来自各职能部门的全职人员，可以制定自己的办事流程，甚至可以在标准化的正式汇报结构 之外运作。同样，一个组织可以采用强矩阵结构管理其大多数项目，而小项目仍由职能部门 管理。

图2-6  复合型组织

在很多组织结构中，都有战略层、中级管理层和操作层。项目经理与这三个层级的协作 互动取决于下列因素：

 项目的战略重要性；

 干系人对项目施加影响的能力；

 项目管理成熟度；

 项目管理体系；

 组织沟通。

项目经理与上述三个层级的协作互动决定了项目的特征，例如：

 项目经理的职权水平；

 资源的可用性和管理；

 项目预算的控制者；

 项目经理的角色；

 项目团队的组成。

2.1.4  组织过程资产

组织过程资产是执行组织所特有并使用的计划、流程、政策、程序和知识库，包括来自 任何（或所有）项目参与组织的，可用于执行或治理项目的任何产物、实践或知识。这些过 程资产包括执行组织所特有并使用的正式和非正式的计划、流程、政策、程序和知识库。过 程资产还包括组织的知识库，如经验教训和历史信息。组织过程资产可能还包括完整的进度 计划、风险数据和挣值数据。组织过程资产是大部分规划过程的输入。在项目全过程中，项 目团队成员可以对组织过程资产进行必要的更新和增补。组织过程资产可分成以下两大类： （1）流程与程序；（2）共享知识库。

2.1.4.1  流程与程序

组织用于执行项目工作的流程与程序，包括（但不限于）：

 启动和规划

○ 指南和标准，用于裁剪组织标准流程和程序以满足项目的特定要求；

○ 特定的组织标准，例如政策（如人力资源政策、健康与安全政策、职业道德政 策、项目管理政策）、产品和项目生命周期、质量政策与程序（如过程审计、改 进目标、核对单、组织内使用的标准化的过程定义）；

○ 模板（如风险登记册、工作分解结构、项目进度网络图及合同模板）。

 执行和监控

○ 变更控制程序，包括修改组织标准、政策、计划和程序（或任何项目文件）所 须遵循的步骤，以及如何批准和确认变更；

○ 财务控制程序（如定期报告、必需的费用与支付审查、会计编码及标准合同条 款）；

○ 问题与缺陷管理程序，包括对问题与缺陷的控制、识别与处理，以及对行动方 案的跟踪；  

○ 组织对沟通的要求（如可用的沟通技术、许可的沟通媒介、记录保存政策及安 全要求）；

○ 确定工作优先顺序、批准工作与签发工作授权的程序；

○ 风险控制程序，包括风险分类、风险描述模板、概率和影响定义，以及概率和 影响矩阵；

○ 标准化的指南、工作指示、建议书评价准则和绩效测量准则。

 收尾

○ 项目收尾指南或要求（如经验教训、项目终期审计、项目评价、产品确认和验 收标准）。

2.1.4.2  共享知识库

组织用来存取信息的知识库，包括（但不限于）：

 配置管理知识库，包括执行组织的所有标准、政策、程序和任何项目文件的各种版本 与基准；

 财务数据库，包括人工时、实际成本、预算和成本超支等方面的信息；

 历史信息与经验教训知识库（如项目记录与文件、完整的项目收尾信息与文件、关于 以往项目选择决策的结果及以往项目绩效的信息，以及从风险管理活动中获取的信 息）；

 问题与缺陷管理数据库，包括问题与缺陷的状态、控制信息、解决方案以及相关行动 的结果；

 过程测量数据库，用来收集与提供过程和产品的测量数据；

 以往项目的项目档案（如范围、成本、进度与绩效测量基准，项目日历，项目进度网 络图，风险登记册，风险应对计划和风险影响评价）。

2.1.5  事业环境因素

事业环境因素是指项目团队不能控制的，将对项目产生影响、限制或指令作用的各种条 件。事业环境因素是大多数规划过程的输入，可能提高或限制项目管理的灵活性，并可能对 项目结果产生积极或消极的影响。

从性质或类型上讲，事业环境因素是多种多样的。事业环境因素包括（但不限于）：

 组织文化、结构和治理；

 设施和资源的地理分布；

 政府或行业标准（如监管机构条例、行为准则、产品标准、质量标准和工艺标准）；

 基础设施（如现有的设施和固定资产）；

 现有人力资源状况（如人员在设计、开发、法律、合同和采购等方面的技能、素养与 知识）；

 人事管理制度（如人员招聘和留用指南、员工绩效评价与培训记录、奖励与加班政策， 以及考勤制度）；

 公司的工作授权系统；

 市场条件；

 干系人风险承受力；

 政治氛围；

 组织已有的沟通渠道；

 商业数据库（如标准化的成本估算数据、行业风险研究资料和风险数据库）；

 项目管理信息系统（如自动化工具，包括进度计划软件、配置管理系统、信息收集与 发布系统或进入其他在线自动系统的网络界面）。